En todo el corredor seco de América Central, que se extiende a lo largo de El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua, las comunidades están cada vez más expuestas a sequías prolongadas y otros fenómenos climáticos extremos. Sin embargo, la cobertura mediática sigue siendo a menudo fragmentada. Los medios de la subregión se enfrentan a deficiencias en materia de capacidad institucional y recursos, lo que les impide cubrir estas cuestiones con la profundidad necesaria. Esto ha limitado la comprensión común de los impactos y riesgos del cambio climático a nivel regional.

En 2025, la UNESCO, en colaboración con la Sociedad Interamericana de Prensa, ayudó a seis organizaciones mediáticas de América Central a reforzar sus capacidades en materia de cobertura mediática del clima y las catástrofes: MalaYerba y ARPAS en El Salvador, El Heraldo y Radio Cadena Voces en Honduras, así como Prensa Libre y Guatevisión en Guatemala. El programa permitió mejorar la cobertura mediática de las cuestiones climáticas y las catástrofes, ayudar a los medios a elaborar planes de preparación y respuesta ante catástrofes y facilitar la colaboración transfronteriza.

Durante nueve meses, profesionales de los medios de comunicación participaron en cursos de formación y programas de tutoría centrados en la gestión del riesgo de desastres, la comunicación de crisis, el periodismo de investigación y el periodismo orientado a las soluciones. Este apoyo les permitió analizar e informar de manera más profunda y precisa sobre las vulnerabilidades locales y las posibles soluciones.

Entre los reportajes realizados, cabe destacar una investigación conjunta llevada a cabo por El Heraldo y MalaYerba, que documenta la reaparición del parásito de la mosca del tornillo, que se creía erradicado. Este reportaje en profundidad examina cómo las presiones climáticas, las deficiencias de los sistemas de salud y la debilidad de los mecanismos de vigilancia se combinan para intensificar la epidemia. Los testimonios de miembros de las comunidades locales subrayan la urgencia de reforzar la preparación en una región afectada por el calentamiento global.

En Guatemala, los periodistas de Prensa Libre y Guatevisión se interesaron por la expansión del propio Corredor Seco. Sus reportajes mostraron cómo algunas comunidades se enfrentan ahora a entre nueve y diez meses de sequía al año, con graves consecuencias para la agricultura, la seguridad alimentaria y las migraciones forzadas. Mediante reportajes televisivos de larga duración, imágenes tomadas con drones y relatos basados en datos, han puesto de relieve cómo los efectos del clima están remodelando territorios enteros. Estos reportajes colaborativos no se han limitado a exponer el problema. Gracias a enfoques periodísticos centrados en las soluciones, los medios de comunicación han destacado los esfuerzos de adaptación locales, como la recogida de agua de lluvia y el micro riego. Como señaló el equipo de periodistas, «la resiliencia proviene de la coordinación comunitaria».

Mientras tanto, en El Salvador y Honduras, Radio Cadena Voces y ARPAS produjeron un documental y una serie radiofónica sobre los retos climáticos y los riesgos de desastres en la cuenca del río Lempa, en particular la disminución del caudal de agua y el aumento de las temperaturas. El reportaje se centró en las mujeres líderes de la región de Bajo Lempa, mostrando cómo organizan las técnicas de adaptación al cambio climático implementadas por la comunidad.

Además de reforzar sus capacidades editoriales, los medios participantes recibieron ayuda para elaborar su propio plan institucional de preparación y respuesta ante catástrofes, basándose en el modelo de plan de preparación y respuesta ante catástrofes para instituciones mediáticas de la UNESCO.

El desarrollo específico de los medios y la colaboración transfronteriza entre ellos han resultado fundamentales para sensibilizar al público y fomentar la resiliencia frente a los riesgos climáticos y las catástrofes que trascienden las fronteras. «Una sociedad bien informada evita muertes en caso de catástrofe», afirmó un profesional de los medios.

Mientras estos medios continúan con su importante labor de informar a sus comunidades sobre cuestiones medioambientales, las alianzas formadas en el marco de esta iniciativa les proporcionan una base sólida para colaborar a lo largo de todo el proceso.

Ver también: Estudio de los casos de Guatemala y Honduras.

Hora de Cierre

Un artículo de Gina Chua en Columbia Journalism Review abordó hace unos días cómo la inteligencia artificial está cambiando la formas de consumir información y, para empezar, recordó que — según el Instituto Reuters — aunque solo un siete por ciento de los adultos utilizan actualmente los chatbots como fuentes de noticias; en el segmento de menores de 25 años es más del doble; un 15 por ciento. Esto indicaría que, pese a los informes y denuncias sobre inexactitudes, falta de transparencia o alucinaciones de los chatbots, no está lejos el día en que asistentes conversacionales como ChatGPT y Gemini sean comúnmente consultados por el público en general para informarse.

"La explicación es que los sistemas de IA están más en sintonía con las necesidades individuales que las organizaciones de noticias", sentenció Chua, directora ejecutiva de Semafor y, también, del Centro Tow-Knight para el Futuro del Periodismo en la City University de New York (CUNY).

Ella considera que aunque la IA presenta "todo tipo de peligros para la democracia y la participación ciudadana" también vivimos en un mundo "en el que las comunidades que nunca se vieron bien atendidas por las noticias genéricas podrían encontrar (en los chatbots) información más adaptada a sus necesidades y contada más desde su punto de vista".

Chua explora en ese artículo el futuro de la relación de los medios de comunicación con sus audiencias y la forma en que esa relación influye en sus modelos de negocio. Considera que los medios desde hace varios años entregaron la distribución de su contenido a las grandes plataformas, olvidándose de cultivar su especialidad: la construcción de narrativas y el servicio a las necesidades de los individuos. Al finalizar, escribe: "En cualquier caso, esperar que los lectores sigan siendo los mismos, o creer que podemos convencerlos de que dejen de leer historias generadas por IA, es una fantasía que no podemos permitirnos".

Al finalizar el 2025 uno de los debates centrales en la industria de los medios de comunicación es el uso de herramientas de IA para crear contenido, pero también para segmentar las audiencias. Aquella colina dorada de comienzos de la era digital; la segmentación individual de las noticias, es una meta que hoy está más al alcance que nunca de los editores. El problema es que, también, la preocupación por la privacidad y por el uso indebido de datos personales ha aumentado exponencialmente.

La hiper personalización de la información, aunque permite medir los sentimientos y las preferencias de los lectores, en tiempo real y tomando en cuenta todas sus variantes, también puede crear cajas de resonancia mediática que pueden aislar a los individuos de un intercambio más global de ideas y perspectivas, entregándoseles sólo el contenido que quieren recibir de acuerdo a sus ideas o nociones.

Una columna de Daniele Codega en Adge, publicada en octubre, observó que en mercadotecnia por muchos años se trabajó en la creación de productos para un público lo más amplio posible. "Pero con la IA estamos entrando en un nuevo paradigma; la personalización ya no es una táctica, sino la base misma", aseguró.

Codega es un diseñador de productos digitales que ha trabajado en proyectos en empresas diversas como Apple, PayPal, Goldman Sachs, Gucci y Pfizer. "Incluso a gran escala, la IA se percibe menos como una emisión y más como una conversación individualizada. Y a medida que los usuarios confían cada vez más en herramientas como ChatGPT y Google Gemini, desarrollan la expectativa de que las experiencias personalizadas sean la norma", aseguró.

Agregó que los creadores de contenido ya no están dirigiéndose a audiencias divididas por segmentos demográficos o de tendencias de consumo, sino que "estamos diseñando y creando productos adaptados a las combinaciones de variables más específicas. Y, cada vez más, esos escenarios son personales".

En una reciente entrevista con Bloomberg TV, el Chief Marketing Officer (CMO) de Meta, Alex Schultz, se refirió a la tendencia hacia las "Audiencias de Uno". Schultz aborda el tema en un libro publicado en octubre que se titula The Art and Science of Digital Marketing & Advertising.

Al hablar sobre las posibles implicaciones en el uso masivo de datos personales para crear publicidad personalizada, Schultz dijo, sin presentar datos concretos, que los usuarios de plataformas digitales, en especial los jóvenes, "comprenden muy bien el uso de los datos y les gusta la publicidad personalizada".

El ejecutivo también dijo que, para él, el verdadero riesgo es no usar los datos personales para dirigir avisos individuales a cada usuario no solo en Meta sino en cualquier otra plataforma. Añadió que en Europa, donde se han puesto en pie leyes que limitan a las plataformas en el uso de esos datos, hay un sentimiento de que las empresas se están quedando atrás con respecto a las de Estados Unidos.

"A la gente le gustan los avisos personalizados cuando realmente son relevantes y útiles para ellos", dijo Schultz.

En marzo de este año BBC News anunció la creación de un nuevo departamento que utilizará la IA para ofrecer al público contenidos más personalizados, ya que, según su directora, Deborah Turness, la corporación ha estado «desafiando la gravedad» para llegar a la audiencia en medio de cambios radicales en la forma de consumir noticias.

La iniciativa es parte de una reestructuración que incluye la creación de BBC News Growth, Innovation and AI (Crecimiento, innovación e inteligencia artificial de BBC News). Este departamento se centrará en el segmento de menores de 25 años, en medio de un enorme cambio en el consumo de noticias a través de teléfonos inteligentes y plataformas como TikTok.

Turness afirmó que la corporación tenía que actuar con rapidez para contrarrestar una serie de dificultades, entre las que se incluyen "la tendencia creciente a evitar las noticias, el aumento del consumo de noticias en las plataformas sociales, el incremento de la competencia digital y el inevitable declive de la radiodifusión".

Herramientas recomendadas para la segmentación de audiencias:

Hora de Cierre

Muchos editores de sitios de noticias coinciden en que, si bien múltiples factores influyen en las fluctuaciones de tráfico, los chatbots impulsados por inteligencia artificial generativa —como ChatGPT, Gemini, Copilot o Perplexity— se han convertido en portales informativos tan eficientes que permiten a millones de usuarios acceder a respuestas, resúmenes y explicaciones sin visitar directamente a los medios. El fenómeno conocido como zero-click search se está consolidando como una de las amenazas más serias al modelo digital basado en audiencia.

Según datos de SimilarWeb, el porcentaje de búsquedas relacionadas con noticias que terminan sin un clic en un medio aumentó al 69% en mayo de 2025, frente al 56% del año anterior, cuando Google introdujo sus resúmenes generados con Gemini.

Helen Havlak, editora de The Verge —uno de los sitios de tecnología más influyentes de EE.UU.— señaló a NPR que el tráfico proveniente de Google cayó significativamente desde el despliegue de los resúmenes generados por IA. “La gente ve la respuesta en la parte superior y ya no visita el sitio”, afirmó. “Ese descenso coincide claramente con el auge de estos resúmenes”.

La situación ha llevado a muchos medios a replantear sus estrategias, impulsando suscripciones, boletines, podcasts y una relación directa con sus comunidades para sobrevivir a la caída de clics.

Una encuesta de AP-NORC reveló que casi el 60% de los adultos estadounidenses que usan IA la emplean para obtener información, y entre menores de 30 años la cifra asciende al 74%. Para una generación entera, el acceso a datos ya no pasa por Google, sino por asistentes conversacionales.

Klaudia Jaźwińska, investigadora de la Universidad de Columbia especializada en IA y periodismo, advierte que retirarse de los resúmenes de IA no es una opción real: “Si los editores se excluyen de los resúmenes, quedan fuera también de la búsqueda tradicional de Google”. Una encrucijada de alto riesgo.

Mientras tanto, Google sostiene que continúa enviando miles de millones de clics a los sitios de noticias y que la IA está permitiendo búsquedas más complejas que amplían la posibilidad de descubrimiento. Afirma, además, que la calidad de los clics ha mejorado y que las variaciones en el tráfico responden a múltiples factores.

El debate se agrava por la expansión de AI Overview, resúmenes generados que aparecen por encima de los enlaces tradicionales. Investigadores estiman que cerca del 20% de las búsquedas ya incluyen estos resúmenes, aunque algunos cálculos elevan la cifra al 50% según el tipo de consulta. Consultado por Hora de Cierre, el propio AI Overview estimó ese rango entre el 20% y más del 50%.

Para los editores, cuanto mayor sea este porcentaje, mayor será la amenaza. Google, por su parte, genera nuevos ingresos gracias a los anuncios asociados a AI Overview, fortaleciendo su negocio mientras los medios pierden tráfico.

The Verge, por ejemplo, ha redoblado sus esfuerzos en suscripciones, boletines y podcasts, e incluso ha rediseñado su sitio para que funcione más como una plataforma social, permitiendo seguir a autores y temas específicos. Pero la pregunta estructural persiste: ¿cómo atraer usuarios a un sitio si sus búsquedas ya no los llevan allí?

Un estudio del Pew Research Center reveló que cuando un usuario ve una respuesta de IA, es dos veces menos probable que haga clic en un enlace. Además, tiene más probabilidades de terminar su sesión de navegación después de leer el resumen. Havlak aporta una frase lapidaria: “El evento de nivel de extinción ya está aquí. Y muchos pequeños editores ya han quebrado”.

Las publicaciones con ingresos por suscripción están mejor protegidas, pero las que dependen exclusivamente de publicidad enfrentan un escenario cada vez más crítico.

Algunas empresas tecnológicas están planteando alternativas. Cloudflare impulsa un modelo de “pago por rastreo”, en el que los bots de IA —incluidos los de Google— deberían pagar por indexar contenido. Su CEO, Matthew Prince, fue contundente: “Si vamos hacia una web dominada por la IA, el modelo de negocio tiene que cambiar. Si los creadores de contenido no reciben compensación, dejarán de producir contenido. Y todos perderemos”.

La crisis del “cero clic” ya no es una tendencia: es un cambio de paradigma. Y para muchos medios, la pregunta no es solo cómo adaptarse, sino cómo sobrevivir.

Hora de Cierre

A lo largo de tres años de trabajo y dedicación los laboratorios conjuntos de Google y la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) se han establecido como un factor de cambio en la industria periodística de la región. Ahora mismo, más de 45 medios de 12 países están involucrados en un programa de ocho meses en proyectos basados en inteligencia artificial cuyos efectos se harán sentir en el ecosistema informativo por años.

Los medios participantes conforman una comunidad diversa que incluye organizaciones tradicionales, regionales y nativas digitales de países como Bolivia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay, Panamá, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

En la 81ª Asamblea General de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), el Líder de Alianzas de Noticias de Google para Hispanoamérica Rodrigo Bonilla, presentó los avances y próximos pasos de la colaboración entre Google y la SIP para fortalecer la innovación, la sostenibilidad y la seguridad en los medios de la región. También respondió inquietudes de los participantes sobre inteligencia artificial, tráfico digital y la relación entre las grandes empresas tecnológicas y el ecosistema de medios.

Bonilla destacó que la alianza entre Google y la SIP se ha convertido en un ejemplo de cooperación sostenida en favor de la transformación digital del periodismo en América Latina. “Nuestro objetivo es que los medios cuenten con las herramientas necesarias para prosperar en una era dominada por la innovación tecnológica”, afirmó.

Los lectores están buscando experiencias más visuales, contextuales y personalizadas, que integren distintas perspectivas y que estén orientadas a soluciones.

En su presentación, Bonilla abordó los profundos cambios que atraviesa el consumo de noticias, impulsados por las nuevas generaciones de usuarios y por la irrupción de la inteligencia artificial (IA) en la producción y distribución de contenidos. “Los lectores están buscando experiencias más visuales, contextuales y personalizadas, que integren distintas perspectivas y que estén orientadas a soluciones”, explicó.

Añadió que estos cambios representan tanto desafíos como oportunidades para las redacciones, que pueden aprovechar los avances tecnológicos para reforzar la interacción con sus audiencias y fortalecer la calidad de su información. “Lo nuevo no es la transformación, sino la velocidad con la que la tecnología nos permite responder a la demanda de los usuarios”, subrayó.

La evolución de los productos de Google

Bonilla detalló cómo los avances en inteligencia artificial están redefiniendo los productos de Google, desde Search hasta Gmail y Discover, todos ellos ahora potenciados por modelos generativos más potentes y versátiles. El buscador, señaló, procesa hoy más de 14 mil millones de consultas diarias, de las cuales un 15% son completamente nuevas. “Nuestra visión de la búsqueda se centra en cuatro ejes: personalización, multimodalidad, descubrimiento impulsado por IA y capacidades asistenciales. El objetivo sigue siendo conectar a los usuarios con información de calidad y con los medios que la producen”, afirmó.

El representante de Google destacó que los nuevos formatos de búsqueda —como AI Overviews y AI Mode— no buscan sustituir la información de los medios, sino aumentar su visibilidad y relevancia. Estas funciones permiten a los usuarios explorar más a fondo los temas de interés, mostrando un conjunto más amplio de enlaces útiles y atribuyendo de forma destacada las fuentes originales. “Estamos comprometidos con que la evolución de la búsqueda siga generando tráfico de calidad para los sitios periodísticos. No se trata solo de cantidad, sino de la profundidad y la permanencia del lector”, puntualizó.

Aliada del periodismo

Durante su intervención, Bonilla subrayó que la inteligencia artificial debe concebirse como una aliada del periodismo, no como una amenaza. “La IA libera tiempo para la investigación profunda, permite analizar grandes volúmenes de datos y ayuda a los periodistas a crear contenido más relevante y contextualizado”, explicó.

En ese sentido, destacó herramientas impulsadas por GNI como Pinpoint, enfocada en el periodismo de investigación; Flow, que facilita la generación de visualizaciones y videos cortos; y Fact Check Explorer y SynthID, desarrolladas para fortalecer la verificación y trazabilidad del contenido digital.

Bonilla reafirmó el compromiso de Google con la protección de los derechos de autor y la transparencia en el uso de contenidos para el entrenamiento de modelos de inteligencia artificial.

Asimismo, Bonilla reafirmó el compromiso de Google con la protección de los derechos de autor y la transparencia en el uso de contenidos para el entrenamiento de modelos de inteligencia artificial. Mencionó el sistema Google Extended, que permite a los editores decidir si su contenido puede ser utilizado o no en este tipo de procesos, y subrayó que “toda innovación debe basarse en la confianza y el respeto al trabajo periodístico”.

Esfuerzos en la América Latina

Bonilla repasó las principales iniciativas desarrolladas junto a la SIP en los últimos años: Enhanced Fundamentals Lab (2023), centrado en fortalecer los fundamentos digitales de los medios; el Acelerador de Ingresos Digitales (2024), orientado a mejorar la sostenibilidad económica de las redacciones; y el AI Product Lab (2025), actualmente en marcha, que reúne a más de 40 medios de 12 países en un programa de ocho meses con 12 sesiones grupales, 44 talleres individuales y acompañamiento personalizado para el desarrollo de proyectos basados en inteligencia artificial.

El enfoque de estos laboratorios garantiza que las soluciones no solo se diseñen, sino que también se implementen, alineando la visión de negocio con la ejecución editorial y tecnológica para generar un cambio cultural sostenible.

Los medios participantes en el AI Product Lab son, por Bolivia: Cabildeo Digital, El Diario, Revista Nómadas; por Costa Rica: CR Hoy, La Nación, Teletica; por Ecuador: Ecuavisa, El Diario, El Universo Ecuador, Expreso, La Hora; por El Salvador: Alharaca, Elsalvador.com, La Prensa Gráfica, Redacción Regional; por Guatemala: Agencia Ocote, Prensa Libre, Ruda + Prensa Comunitaria; por Honduras: Criterio.hn, Diario El Heraldo, Revista Estrategia & Negocios, Tu Nota; por Nicaragua los medios en el exilio: 100% Noticias , Confidencial*, Divergentes, La Prensa; por Paraguay: ABC Color, El Nacional, El Otro País; por Panamá: La Prensa, Medcom; por República Dominicana: El Nuevo Diario, Grupo Diario Libre, Listín Diario, N Digital; por Uruguay: Búsqueda, El Observador, El País, Montevideo Portal y por Venezuela: 2001, Efecto Cocuyo, El Nacional, El Regional del Zulia, La Vida de Nos, Runrun.es

Acceso a recursos técnicos y capacitación

Como parte de su exposición, Bonilla compartió recursos técnicos de Google Search Central, incluyendo guías sobre el funcionamiento de AI Overviews y AI Mode, recomendaciones de rendimiento y tráfico, y herramientas para analizar caídas de visitas o cambios en el algoritmo. Los asistentes pudieron acceder a esta información mediante códigos QR proyectados durante la sesión.

Además, destacó los esfuerzos de capacitación de Google News Initiative en América Latina: los programas GNI Live, que ofrecen seminarios virtuales abiertos cada dos semanas; la red de expertos regionales en Brasil, Argentina, Colombia y México, que ha capacitado a más de 8.700 periodistas en 2025; y los cursos gratuitos en línea que se desarrollan junto al Centro Knight de la Universidad de Texas en Austin.

Al cierre de su intervención, Bonilla reafirmó que la colaboración entre Google y la SIP continuará profundizándose en los próximos años, con un enfoque en tres pilares: innovación tecnológica, sostenibilidad digital y fortalecimiento de redacciones seguras y resilientes. “Estamos atravesando un momento de transición muy profundo, y el diálogo abierto con los medios y asociaciones como la SIP es fundamental para construir juntos el futuro del periodismo latinoamericano”, concluyó.

Más de dos años después de Chat GPT-4, la empresa OpenAI anunció el jueves 7 de agosto el lanzamiento de GPT-5, un modelo de inteligencia artificial (IA) optimizado y, supuestamente, menos propenso a alucinaciones y, quizás, menos reacio a responder preguntas difíciles. 

Usuarios de las versiones de pago y gratuita ya pueden acceder a la nueva versión default de la herramienta que en el último año cuadruplicó su audiencia hasta alcanzar 700 millones de personas. Las dos versiones más avanzadas son GPT- 5 Thinking y GPT- 5 Pro, 

Sam Altman, el CEO de OpenAI, no escatimó elogios durante la presentación del modelo 5. Dijo que si la versión 3 era como hablar con un estudiante de preparatoria y la 4 como con un estudiante universitario, la 5 es como “hablar con uno a nivel de doctorado”. 

Los especialistas en tecnología digital conceden que el GPT-5 es un paso adelante en la búsqueda de la Artificial General Intelligence (AGI), la meta teórica de la algorítmica: crear un modelo de IA con capacidades cognitivas como los humanos. 

Para el periodismo, el GPT-5 permite generar contenidos multimedia y su capacidad como buscador en internet es inigualable. Sin embargo, como lo apuntó la bloguera sobre Tecnología de la Información, Casey Newton, la nueva herramienta llega en un momento en que todo el panorama mediático se ha transformado. 

Open IA tuvo problemas en desarrollar un modelo GPT más avanzado. Incluso su versión 4.5 lanzada en febrero pasó sin pena ni gloria. 

Newton, tras conceder que el GPT 5 es más rápido, consideró que para usuarios de la versión anterior, será como estrenar un nuevo iPhone: sí, hay mejoras, pero en el fondo “sigue siendo el mismo iPhone”. 

Durante el lanzamiento, Altman aseguró que se trata “de un paso significativo en el camino hacia la AGI”. 

Al respecto, la revista Wired, en su versión en español, expresó lo siguiente: “Cabe señalar que el nuevo modelo emplea agentes de IA que integran software de terceros, lo que les permite realizar tareas con menor supervisión humana. Así, el sistema puede redactar y enviar correos electrónicos, gestionar respuestas, agendar citas y actualizar automáticamente la agenda del usuario, todo de forma autónoma”. 

No obstante, uno de los especialistas escogidos para probar la herramienta con antelación, señaló que bajo la presión en tareas complicadas que pueden involucrar recursos cognitivos, el Chat GPT-5 sigue alucinando. Otros que hicieron la prueba no encontraron esa dificultad y tuvieron más elogios que criticas. 

Por otra parte, la competencia por el mejor modelo de IA parece que se está intensificando. Gemini de Google podría lanzar una nueva versión en unas semanas. La App de Gemini ya presenta una audiencia impresionante de 450 millones de personas, solo detrás de Chat GPT/ 

El sentimiento general de la industria es que, ya sea Google o Meta, para tomar la delantera tendrían que lograr un avance más decisivo con un nuevo flujo de trabajo y más posibilidades creativas, algo que hasta ahora no hayamos visto. 

A través del programa Acelerador de Ingresos Digitales de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), con el apoyo de Google News Initiative, varios de los medios de comunicación más emblemáticos de Centroamérica, avanzan por la ruta correcta hacia la sustentabilidad. Mediante asesorías técnicas y mentorías personalizadas, las organizaciones periodísticas implementaron cambios cruciales en sus procesos comerciales, de tecnología y estrategias de monetización.

En Guatemala, Prensa Libre centró sus esfuerzos en mejorar su ecosistema digital mediante la corrección de datos estructurados, la optimización de Core Web Vitals y una mejor indexación de contenidos. Estas acciones les permitieron aumentar en 40% sus ingresos programáticos durante la etapa de proyectos.

“El Acelerador de Ingresos Digitales tuvo un impacto muy positivo y transformador en nuestro medio, ya que permitió detectar cuellos de botella técnicos, fortalecer nuestras capacidades internas y alinear objetivos de negocio con estrategias digitales claras y medibles”, señaló Joan Lima, Coordinadora de Audiencias Digitales del diario guatemalteco.

En El Salvador, La Prensa Gráfica renovó su área comercial digital, priorizando un enfoque consultivo basado en datos. A través de capacitaciones conjuntas entre los equipos comercial y editorial, y una reformulación de productos, lograron incrementar en un 14% sus ganancias respecto a 2024 y sumar cinco nuevas marcas internacionales.

Respecto a su experiencia en el programa, Liliana Flamenco, coordinadora de cooperación y proyectos, comentó: “Todo lo hacen muy de acuerdo con las necesidades y a lo establecido en cada proyecto. El acompañamiento desde el inicio, la guía, sesiones y mentorías son tan necesarias. Definitivamente son proyectos que nos ayudan a sostenernos y mantenernos como medio de comunicación”.

También en El Salvador, El Diario de Hoy se enfocó en alinear sus métricas técnicas y publicitarias con una mejor experiencia del usuario, obteniendo un notable aumento del rendimiento general del sitio y una mejor accesibilidad.

“Logramos fortalecer nuestras capacidades técnicas, mejorar la toma de decisiones basada en datos y avanzar hacia una estructura digital más eficiente y rentable. El intercambio con los mentores y el enfoque en resultados concretos aportaron un gran valor al desarrollo del proyecto y al crecimiento digital de nuestra organización”, explicó Santiago Gómez, Project Manager del diario salvadoreño.

El proyecto desarrollado por El Diario de Hoy incluyó mejoras en el código y ajustes técnicos enfocados en la monetización y la usabilidad, lo que representó un aumento de 20 puntos en rendimiento y 2% en CTR.

En junio, la SIP informó que en Honduras el Acelerador de Ingresos Digitales permitió a E&N Brand Lab, la unidad de contenido patrocinado de la revista regional Estrategia&Negocios susperar sus objetivos de ventar y transformar su estrategia comercial. E&N es editada por Grupo Opsa, el principal conglomerado de medios de comunicación hondureño que incluye a los diarios de referencia La Prensa y Heraldo, el diario económico Diez y GoTV.  

La iniciativa incluyó el rediseño de la identidad visual de Brand Lab, la actualización de su presencia online, la creación de un nuevo kit de medios digitales y el desarrollo de productos de contenido para redes sociales.

Dirigido por Patricia Carolina Muñoz Avelar, Jefe Regional de Ventas de Estrategia&Negocios, el proyecto logró resultados notables en solo tres meses: Se realizaron 27 presentaciones de ventas y se cerraron 9 operaciones, superando el objetivo de conversión del 20%. "Fue un proceso desafiante pero muy enriquecedor. Conseguimos alinear los equipos editorial, de marketing y tecnológico para ofrecer una propuesta sólida y coherente", explicó Muñoz.

Agregó que uno de los puntos fuertes del proyecto fue su capacidad para integrar distintas áreas de la organización.

El Acelerador de Ingresos Digitales, en la que participan más de 40 medios de comunicación de América Latina, tiene como objetivo ayudar a las organizaciones de noticias a fortalecer sus modelos de ingresos a través de la tutoría, la consultoría estratégica y el apoyo financiero. "No fue sólo una inyección de recursos. Tuvimos un apoyo constante, con un calendario claro que nos ayudó a mantenernos centrados y a ejecutar con eficacia", señaló Muñoz. «Sin Google, esto no habría tenido la misma escala ni la misma calidad».

El programa se desarrolla con el apoyo técnico de la empresa de asesoría digital para medios MarkTube Group con sede en Ciudad de México.

El Acelerador de Ingresos Digitales estará operando hasta agosto de 2025. Otros dos diarios emblemáticos de la región centroamericana que participan en el programa son La Prensa de Nicaragua y Listín Diario de República Dominicana.

El director ejecutivo de la SIP, Carlos Lauría, afirmó que "el trabajo conjunto con Google permite a medios locales avanzar hacia la transformación digital con impactos reales en sus ingresos y capacidades operativas". Añadió que el programa "demuestra que con acompañamiento estratégico y una mentalidad abierta al cambio es posible fortalecer la independencia económica de los medios en contextos complejos”.

Rodrigo Bonilla, líder de alianzas de noticias para Hispanoamérica de Google News Initiative, comentó: “Observar los resultados de estas tres iniciativas, con objetivos claros y una ejecución efectiva, refuerza nuestra convicción en el valor de nuestros programas, por el impacto significativo y transformador que generan en las empresas de medios. Es a través de alianzas que promueven programas como este Acelerador que podemos contribuir enormemente a un ecosistema de noticias cada vez más dinámico y desafiante”.

“Este tipo de resultados muestran lo que sucede cuando un medio tiene claridad, foco y el acompañamiento adecuado. Lo que lograron estos equipos no fue solo una mejora técnica o comercial: fue una transformación que fortalece su sostenibilidad en el ecosistema digital”, consideró Ezequiel Arbusti, CEO y fundador de Marktube Group.

Miami - La Red Interamericana de Periodismo en el Exilio (RELPEX) un programa de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) que apoya a periodistas desplazados o exiliados por amenazas en sus países de origen, anuncia con entusiasmo su nueva alianza estratégica con Vita Activa, organización que proporciona primeros primeros auxilios psicológicos y digitales, manejo de crisis y toma de decisiones estratégicas para mitigar los efectos de la violencia física y digital, el trauma y el cansancio crónico o burnout.

RELPEX trabaja con el respaldo de la Fundación Nacional para la Democracia (NED, por sus siglas en inglés) y en colaboración con instituciones como DW Akademie, IPLEX, UNESCO, el Comité para la Protección de Periodistas (CPJ) y CONNECTAS, entre otros.

La red surgió en respuesta al problema del exilio y desplazamiento de periodistas en el continente, agravado por la proliferación de regímenes antidemocráticos. La SIP ha adoptado este tema como prioridad y ha estado trabajando intensamente tras la creación de una subcomisión de periodismo en el exilio para supervisar estas iniciativas, la cual es presidida por Juan Lorenzo Holmann, gerente general del diario La Prensa, de Nicaragua (clausurado por el régimen de Daniel Ortega y que continúa operando por internet fronteras afuera).

En los últimos años, la SIP ha documentado un sostenido aumento en el número de periodistas que deben salir al exilio desde países como Nicaragua, Venezuela, Guatemala, Cuba y Ecuador, o que se ven obligados a desplazarse a otras regiones dentro de sus propios países, como en México y Colombia.

Por su parte, Vita Activa es un espacio seguro, confidencial y gratuito que opera a través de aplicaciones de mensajería encriptadas como WhatsApp y Signal, ofreciendo apoyo emocional y psicológico. Su equipo está conformado por periodistas, comunicadoras, psicólogas y trabajadoras humanitarias de América Latina, todas con entrenamiento y compromiso incansable en la gestión de crisis y escucha empática.

La sinergia entre RELPEX y Vita Activa permitirá ampliar el alcance de ambas iniciativas al ofrecer a los periodistas en exilio soporte emocional, especialmente en momentos de crisis o vulnerabilidad. Sus espacios confidenciales y seguros han sido diseñados para procesar el impacto emocional del desplazamiento forzado y las amenazas a su labor profesional, además de acceso a redes de capacitación y recursos que fortalezcan su capacidad para seguir ejerciendo el periodismo en contextos adversos. Especial atención es proporcionada a mujeres, personas de la comunidad LGBT y personas con discapacidad.

Esta alianza refuerza el compromiso de RELPEX y Vita Activa de trabajar en defensa de los derechos humanos, la libertad de expresión y el bienestar de quienes enfrentan los desafíos más complejos en su ejercicio profesional.

Si quieren recibir el apoyo de Vita Activa, encuéntralas en apoyo@vita-activa.org (Español) y support@vita-activa.org (English), en redes @VitaActivaOrg (FB/TW/IG/Lin/BlueSky/TikTok), o mensajes a +52155-8171-1117 (Whatsapp, Signal).

Periodistas en situación de exilio, movilidad o desplazamiento forzado que deseen integrarse a la RELPEX, pueden hacerlo a través de este enlace. Para mayor información, comunicarse con Carlos Lauría, director ejecutivo de la SIP clauria@sipiapa.org, o con Mariana Belloso, coordinadora de la RELPEX mbelloso@sipiapa.org.

La SIP es una organización sin fines de lucro dedicada a defender y promover la libertad de prensa y expresión en las Américas. Está integrada por más de 1.300 publicaciones del hemisferio occidental y tiene su sede en Miami, Florida, Estados Unidos.

La siguiente es una charla ofrecida por Michael Greenspon, director global de Licencias e Innovación de Impresión de The New York Times y expresidente de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), durante el Encuentro Internacional de Medios realizado el 2 de mayo en Santiago de Chile bajo la organización de la Asociación Nacional de la Prensa de Chile (ANP).

“Cuando nos acercamos al centenar de periodistas asesinados en Oriente Próximo, y otro periodista más fue asesinado la semana pasada en México, el Día Mundial de la Libertad de Prensa y esta reunión son más importantes que nunca.

Pero no estoy hoy aquí para hablar de los continuos ataques a los medios de comunicación, sino sobre el éxito del modelo de negocio de The New York Times porque, citando a Ben Thompson de Stratchery «un gran periodismo necesita un gran modelo de negocio».

Regresemos brevemente a la crisis financiera de 2008/2009.

En el número de enero/febrero de 2009 de The Atlantic, en un artículo ominosamente titulado «Fin de los tiempos», Michael Hirschorn postulaba que el Times estaba al borde del colapso.

Había perdido el 30% de su negocio publicitario el año anterior. Teníamos que pagar 400 millones de dólares de deuda con sólo 46 millones en efectivo. Nuestra deuda había sido relegada a la categoría de basura y no estaba claro que pudiéramos pagarla.

Ahora avancemos rápido hasta marzo de 2020, justo antes de la pandemia. Ben Smith acababa de dejar BuzzFeed News, que había fundado, para unirse al Times como columnista de medios. También habíamos contratado recientemente a los editores fundadores de Vox y Recode.

En su columna de debut, Ben describió a su Times como un «gigante digital» y planteó una pregunta muy diferente a la que The Atlantic contemplaba una década antes: ¿Se está convirtiendo The New York Times en un monopolio?

El Times no tenía deudas y disponía de casi 750 millones de dólares en efectivo. Teníamos el triple de suscriptores que en la época de mayor tirada y, por mucho, la mayor audiencia de nuestra historia.

Entonces, ¿cómo pasamos del «fin de los tiempos» al «gigante digital» en una década? Empezó con una decisión de Arthur Sulzberger Jr. nuestro entonces editor y presidente y padre de nuestro actual editor y presidente.

¿Qué hizo?

En lugar de intentar salir del abismo, como han hecho tantos otros, seguimos invirtiendo en lo que hace al Times diferente y especial: nuestro periodismo.

“…estábamos cambiando, pero no radicalmente, y el peligro era tener el suficiente éxito como para aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas”.

Eso significaba dos cosas.

• En primer lugar, vendimos todo lo que no estuviera directamente relacionado con nuestro periódico homónimo y su periodismo: nuestro grupo de revistas, el Boston Globe, nuestras cadenas de televisión y nuestra participación en los Boston Red Sox. Todo lo que no estaba vinculado al éxito del Times fue desinvertido.

• En segundo lugar, nos opusimos a la creencia generalizada de que la información debía ser gratuita. Adoptamos una postura y dijimos que merecía la pena pagar por un buen periodismo y, en 2011, pusimos en marcha un muro de pago digital.

Lo que nos lleva al primero de los cinco temas de la transición de The Times, de El Final del Times a Gigante Digital: Hacer algo por lo que merezca la pena pagar.

Es difícil recordar lo profundamente impopular que fue la decisión del muro de pago tanto dentro de la empresa como en el resto del mundo. Titular tras titular se nos reprochó la decisión, con el columnista de medios Michael Wolff sugiriendo que sería mejor despedir a nuestro presidente que cobrar por el contenido.

Dos años después, en 2013, el muro de pago funcionaba razonablemente bien, sin duda mejor de lo que nadie esperaba. Teníamos 500.000 suscripciones digitales.

Nos tomábamos lo digital en serio, decididos a encontrar nuestro lugar en un ecosistema informativo en evolución. Pero todavía estábamos muy definidos por el periódico impreso que seguía aportando la inmensa mayoría de nuestros ingresos y marcaba nuestro ritmo diario.

Éramos un periódico con presencia digital, no una organización de noticias digitales con un periódico impreso. En otras palabras, estábamos cambiando, pero no radicalmente, y el peligro era tener el suficiente éxito como para aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas.

Parecía que ése iba a ser nuestro destino. Sin embargo, por entonces tuvimos un golpe de suerte que en aquel momento parecía cualquier cosa menos suerte: la filtración del Informe de Innovación.

Fue una crisis, pero también una bendición, porque significaba que no podíamos escondernos de las conclusiones del informe: que, aunque ganábamos en periodismo, nos estábamos quedando atrás en el arte y la ciencia de hacer llegar ese periodismo a los lectores.

Si la introducción del muro de pago fue el primer cambio radical, no podía ser ni sería el último.

Esto me lleva al segundo tema: Tomar las decisiones difíciles sobre el modelo de negocio y darles tiempo.

Si la introducción del muro de pago fue el primer cambio radical, no podía ser ni sería el último.

Así que tomamos cuatro grandes decisiones contrarias y apostamos por ellas:

1. En primer lugar, teníamos que convertirnos en un negocio mayoritariamente digital.

2. En segundo lugar, primero éramos un negocio de suscripción y tomaríamos decisiones en consecuencia.

3. En tercer lugar, seríamos un destino y mereceríamos relaciones directas, lo que significa que no nos dedicaríamos principalmente a programar para plataformas ajenas.

“…nuestro periodismo es más ambicioso que nunca, y accesible en un número creciente de formatos”.

4. Y, por último, si hacíamos bien esas cosas, en última instancia reforzaríamos nuestras otras fuentes de ingresos, como los anuncios.

Esas cuatro decisiones nos llevaron a lo siguiente:

● de un negocio que era 30% digital a uno que ahora es una mayoría sustancial digital,

● a uno donde las suscripciones son ahora tres cuartas partes de nuestros ingresos.

● a uno en el que tenemos 10,4 millones de suscriptores y creciendo,

● y nuestro periodismo es más ambicioso que nunca, y accesible en un número creciente de formatos.

Los dos temas siguientes tratan sobre el Cómo:

No dejes que la tradición ahogue la innovación.

The New York Times tiene 173 años. Mi familia lo ha controlado durante los últimos 128 años. La tradición es muy fuerte en el Times, y ninguna tradición lo es más que la primacía del diario y su formato nativo, los artículos de texto.

Así que tenemos que esforzarnos mucho por adoptar la mentalidad de que no estamos en el negocio del periódico diario, sino en el negocio de la verdad y la comprensión 24 horas al día, 7 días a la semana.

The Daily y The Morning dan las noticias en un estilo íntimo y conversacional -más parecido al de un amigo que te cuenta una historia

Dos ejemplos:

El primero puede parecer pintoresco, pero muestra hasta qué punto ha cambiado nuestra actividad informativa.

Durante décadas, cuando uno publicaba su primera noticia en A1, recibía la plancha de la página de la imprenta para conmemorar la ocasión.

A principios de este año, iniciamos una nueva tradición llamada la Trifecta, que reconoce a un reportero cuya historia es tan importante que aparece en The Morning, nuestro boletín diario insignia; en The Daily, nuestro Podcast; y en la parte superior de nuestras páginas de inicio digitales. Juntas, estas superficies, llegan a muchos, muchos millones de personas más de lo que nunca llegó a hacerlo la portada del periódico.

Y no se trata sólo de que lleguen a un público mucho más amplio, sino de cómo lo hacen. The Daily y The Morning dan las noticias en un estilo íntimo y conversacional -más parecido al de un amigo que te cuenta una historia- que el típico artículo de periódico que pretende sonar como si viniera de una institución.

Traigo esto a colación porque parte de la toma de decisiones empresariales difíciles consiste en saber cuándo retirar algo y cómo aprender de ello. En 2016, después de dos años, cerramos nuestra aplicación, NYT Now. Esta fue una gran apuesta para nosotros y estaba recibiendo críticas positivas, pero no estaba escalando de la manera que necesitábamos. Sin embargo, esas críticas positivas se referían a ese estilo íntimo y conversacional que ha encontrado su hogar no solo en The Daily y The Morning, sino en todo el Times.

En segundo lugar, hemos aprendido a romper con la tradición de hacer esperar a los lectores cuando se están desarrollando noticias en directo o, peor aún, de dejarlos dirigirse a otros lugares.

El lanzamiento de una experiencia completa de periodismo en directo contribuyó a que aumentáramos nuestra audiencia, no sólo porque nos ayudó a ser más accesibles, sino también porque respondió a una necesidad real del usuario.

Eso me lleva al cuarto tema que nos ayudó a llegar a donde estamos hoy: Para cambiar el negocio, tuvimos que cambiar nuestra forma de trabajar.

Hace 10 años, el Times era un lugar muy difícil para desarrollar productos.

Había muchos intereses contrapuestos en torno a lo que necesitábamos que hiciera un usuario en una página, y la mayor parte de nuestro talento empresarial estaba en las funciones comerciales de venta y comercialización de suscripciones y anuncios.

Pero para competir por la participación de los consumidores, el producto en sí tenía que convertirse en el motor principal del negocio.

Así que la mayor parte de nuestro trabajo empresarial se centró en la creación de software: las experiencias que ayudan a la gente a encontrar nuestro periodismo y a interactuar con él. Para ello, tuvimos que reorganizar gran parte de la empresa, rompiendo los silos tradicionales de una empresa heredada para permitir un trabajo multifuncional, basado en objetivos, al estilo de Silicon Valley.

Hoy en día, nuestro negocio se parece mucho más a Spotify o Netflix que a una empresa periodística tradicional.

Lo que me lleva al tema final: tenemos que liderar con ambición, porque el trabajo que estamos haciendo -nosotros y todos los presentes en esta sala- importa.

Nos irrita sobremanera que el séptimo mayor streamer -Peacock o, quizá, Paramount Plus- tenga tres veces más abonados de pago que nosotros.

Existimos en un ecosistema dominado por las empresas más grandes y poderosas que el mundo haya conocido y cada día recibimos menos tráfico de ellas.

Hoy aspiramos a lo grande: a ser la suscripción esencial para toda persona curiosa que quiera entender el mundo y relacionarse con él.

 Nuestro plan para conseguirlo incluye:

● seguir siendo un destino de noticias de categoría mundial; 

● ofrecer productos de estilo de vida de alta calidad en espacios realmente grandes donde mucha gente pasa mucho tiempo;

● y reunir todo eso en un paquete que nos haga indispensables en la vida diaria de millones y millones de personas.

En el fondo, no es muy distinto de lo que nos propusimos hace una década: crear productos tan buenos, tan valiosos, que la gente los busque y confíe en ellos, independientemente de cómo cambie el ecosistema de la información.

Hemos llegado lejos, pero los logros son frágiles y los retos siguen siendo intensos:

● seguimos obteniendo gran parte de nuestros ingresos de la prensa escrita, que está en declive estructural.

● y muchos de nuestros ingresos proceden de la publicidad, que está sujeta a todo tipo de fuerzas que escapan a nuestro control, la última de las cuales es que los anunciantes no quieren anunciarse junto a las noticias en una época polarizada.

● más profundamente, existimos en un ecosistema dominado por las empresas más grandes y poderosas que el mundo haya conocido y cada día recibimos menos tráfico de ellas.

 ● y eso es incluso antes de llegar a la IA generativa, que parece actualmente en camino de crear un ecosistema de información que devuelve respuestas a las consultas, en lugar de abrir caminos a los editores que hicieron el trabajo duro y costoso tratando de encontrar esas respuestas.

En este contexto, contamos con nuestra amplia cartera de productos para atraer a nuevas personas al Times.

Las noticias están y estarán siempre en el centro de lo que hacemos: son el sol de nuestro sistema solar.

Impulsa la mayor parte de nuestro negocio y nos proporciona una audiencia gigantesca que vuelve día tras día. Además, confiere autoridad y confianza a toda la empresa.

Pero nuestra apuesta es para que seamos esenciales para cada persona que juegue a Wordle o Connections, que siga al Arsenal en The Athletic, que elija su colchón a través de Wirecutter, o que haga cualquiera de las muchas recetas de lasaña que nuestra aplicación Cocinar ha probado y, en última instancia, para que experimente el periodismo independiente de alta calidad por el que es conocido el Times.

Muchas gracias”.

En una entrevista concedida a la revista Hora de Cierre, de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), el reconocido editor estadounidense Martin Baron se refirió a las consecuencias que tendría para el periodismo una eventual segunda presidencia de Donald Trump. Además, anticipó el lanzamiento en mayo de la edición en español de su último libro y habló sobre el futuro de la profesión ante la irrupción de la inteligencia artificial. A continuación, la entrevista.    

Su libro "Collision of Power: Trump, Bezos, and The Washington Post" (Frente al Poder: Trump, Bezos y el Washington Post) ha sido descrito como una disección del poder político y la prensa en Estados Unidos. ¿Qué lecciones ofrece para el futuro inmediato, en especial ante la posibilidad de un segundo gobierno de Trump?

Como intento dejar claro en el libro, el propósito de una prensa libre e independiente es proporcionar al público la información que la gente necesita y merece saber para que pueda gobernarse a sí misma. Un elemento central de esa misión es hacer que el poder rinda cuentas. La persona más poderosa del mundo es, sin duda, el presidente de Estados Unidos. Podemos esperar que, si Trump vuelve a la Casa Blanca, abusará de su poder. ¿Cómo lo sabemos? Primero, lo hizo durante sus primeros cuatro años como presidente. En segundo lugar, ahora habla abiertamente de tomar medidas que son, desde cualquier punto de vista, de naturaleza autoritaria: Utilizar el Departamento de Justicia para perseguir a quienes considera sus enemigos políticos. Acusar de traición a la prensa e incluso a antiguos colaboradores suyos, como el ex jefe del Estado Mayor Conjunto. Utilizar el ejército para reprimir lo que serían protestas totalmente legítimas invocando la Ley de Insurrección. Eliminar la protección laboral del personal del gobierno e instalar a sus propios leales políticos en todos los niveles del gobierno federal. Nosotros en la prensa, y desde luego en The Washington Post, nos esforzamos por pedir que Trump rindiera cuentas durante sus cuatro años en la Casa Blanca. 

Si gana otros cuatro años, le debemos al público estadounidense hacer de nuevo ese esfuerzo, con mayor vigor, informando con franqueza sobre cómo Trump está utilizando su inmenso poder.

 En un artículo de Poynter, se aconseja a los periodistas que lean su último libro que empiecen por el final, donde usted plantea la necesidad de una nueva definición de la verdad para el trabajo periodístico. ¿Está de acuerdo?

No, ¡por favor, empiece por el principio! Sospecho que el autor de ese artículo de Poynter hizo ese comentario un poco en broma, en realidad sólo para puntualizar un tema central del libro. Pero espero que los lectores empiecen por el principio. Otros críticos, afortunadamente, han dicho que el libro ofrece una narrativa convincente. Espero que los lectores consuman el libro de la forma que les resulte más eficaz e interesante, y de la forma que yo pretendía. Pero si los lectores quieren empezar por el final, que así sea. Mientras lean el libro, no me quejaré.

 El lema del Washington Post "La democracia muere en la oscuridad", adoptado en 2017, es siempre inquietante. ¿Cree que el panorama de la libertad de prensa es más oscuro ahora que cuando usted dirigía el periódico?

Me preocupan las perspectivas del periodismo actual. La prensa en Estados Unidos ha seguido perdiendo la confianza del público. Se nos ataca constantemente, a menudo en forma de retórica política malintencionada, otras veces debido a litigios incesantes por demandas de difamación y, con demasiada frecuencia, por amenazas de daños físicos a nuestro personal. Estados Unidos sigue siendo un entorno mucho mejor para el periodismo que muchos otros países. Afortunadamente, contamos con la Primera Enmienda de la Constitución como forma de protección. Sin embargo, no me cabe duda de que si Trump vuelve a la Casa Blanca utilizará su poder para castigar a los medios de comunicación tradicionales a los que considera sus enemigos políticos. Sospecho que utilizará todas las armas legales a su disposición. 

Parece probable que Trump siga el ejemplo de los autócratas de otros países. En demasiados países, y en particular en América Latina, el periodismo independiente se debate entre las medidas represivas aplicadas por dictadores y las medidas de otros que aspiran a tener poderes dictatoriales. Es difícil identificar un país en el que las condiciones para los medios de comunicación hayan mejorado en lugar de deteriorarse. 

Siento una inmensa admiración por los periodistas de América Latina que siguen comprometidos con nuestra misión a pesar de las amenazas que pesan sobre su libertad y su bienestar. 

Usted supervisó la redacción durante un periodo de cambios significativos en el panorama de los medios de comunicación. ¿Cuáles cree que han sido los cambios más importantes durante su mandato?

Creo que en el sector hemos comprendido por fin que la era digital exige cambios fundamentales en la forma de contar las historias y de difundir la información. Las nuevas formas no garantizan el éxito, por supuesto, pero las antiguas definitivamente ya no funcionan. Creo que también debemos aceptar que nuestras estrategias y tácticas tendrán que reevaluarse constantemente a medida que cambie la tecnología. Lo que hagamos hoy, por mucho éxito que tenga, puede que no funcione mañana. Trabajamos en un campo sujeto a constantes alteraciones. Ahora podemos anticipar una conmoción radical como resultado de la inteligencia artificial generativa. Tenemos que aprender constantemente y con rapidez. 

Y aunque podemos y debemos aferrarnos a nuestros valores, la forma en que contamos las historias y las distribuimos no puede permanecer constante. 

¿Cómo cree que ha evolucionado el papel del periodismo de investigación y a qué retos se enfrenta en la actual era digital?

Creo que nuestras herramientas son ahora más potentes. Me impresiona especialmente, por ejemplo, el análisis forense visual que veo en The Washington Post, New York Times y otros medios de comunicación. Recopilar vídeos de muchas fuentes, unirlos y someterlos a sofisticados análisis utilizando las nuevas herramientas digitales puede ser enormemente poderoso a la hora de llevar a cabo investigaciones. 

Aparte de las abrumadoras presiones políticas en muchos países, el mayor reto para el periodismo de investigación es sin duda la escasez de dinero y tiempo. Los medios de comunicación necesitan ganar lo suficiente para pagar unas investigaciones costosas y que requieren mucho tiempo. Pero los ingresos de la mayoría de las organizaciones de noticias están disminuyendo. 

El Washington Post amplió su cobertura internacional bajo su dirección. ¿Hasta qué punto cree que es importante para los medios estadounidenses cubrir los acontecimientos mundiales y qué impacto tiene esto en la formación de la percepción pública?

Creo que la cobertura internacional es fundamental para medios estadounidenses como The Washington Post. Lo que ocurre en otros países tiene un profundo impacto en el nuestro. Las condiciones económicas y políticas en América Latina, por ejemplo, tienen un enorme impacto en Estados Unidos, en términos de comercio, migración y tráfico de drogas. Además, Estados Unidos ha estado incesantemente en guerra desde los atentados del 11 de septiembre: primero en Afganistán, luego en Irak y ahora, indirectamente, en Ucrania, ya que proporcionamos armas y ayuda humanitaria. Los acontecimientos en Oriente Medio han provocado protestas masivas en Estados Unidos y están destinados a tener una gran influencia en los patrones de voto en las elecciones presidenciales de este año. 

La prensa estadounidense tiene el deber de reflejar lo que ocurre en el mundo de forma completa y justa.

Nos parece que no es muy optimista sobre la estrecha relación que los periodistas y algunos medios de comunicación han desarrollado con las redes sociales. ¿Cree que esta relación debería replantearse? En caso afirmativo, ¿de qué manera?

Mi problema es con el comportamiento de los periodistas individuales, no con los medios de comunicación en sí. La mayoría de los medios, al menos en Estados Unidos, tienen directrices claras sobre cómo deben comportarse los miembros de su plantilla en las redes sociales. El problema es que muchos periodistas violan esas normas, socavando la reputación de las propias instituciones que los emplean. El peor comportamiento en las redes sociales se da casi con toda seguridad en Twitter, o X, que se ha convertido en un foro de comentarios impulsivos, sarcasmo, humor fallido, precipitación en los juicios y difusión de información no contrastada. Nada de eso es bueno para un periodista que tiene ese comportamiento. Nada de eso es bueno para otros empleados cuya reputación se ve dañada por el comportamiento imprudente y destemplado de sus colegas. Y, desde luego, nada de eso mejora la reputación de cualquier institución de medios de comunicación que busque una reputación de periodismo de mente abierta, justo, honesto, honorable y riguroso. Al contrario, tiene un efecto corrosivo en la confianza del público en la prensa.

Mientras la tecnología sigue avanzando a la velocidad de la luz, ¿cuáles cree que son las oportunidades y los retos más importantes para el futuro del periodismo? Además, de cara al futuro, ¿la IA beneficiará al periodismo o todo lo contrario? 

La oportunidad -y el reto- más importante es sin duda la IA generativa. La IA generativa hará que las falsificaciones de todo tipo -en imágenes fijas, imágenes de vídeo y grabaciones de audio- sean más fáciles, más frecuentes, más peligrosas e infinitamente más difíciles de detectar y refutar. Seguramente veremos mucho de esto en los últimos meses de las elecciones presidenciales estadounidenses de este año. De hecho, ya lo hemos visto. Como profesión y como sociedad, estamos inquietantemente mal preparados para afrontar las consecuencias. Las consecuencias podrían ser catastróficas. Las imágenes y grabaciones de audio falsas se aceptarán como reales. Las que sean reales se tacharán de falsas. El público se preguntará si es posible distinguir la verdad de la ficción. La desconfianza y el cinismo aumentarán. La propaganda florecerá. La realidad se convertirá en algo extraño. El terreno es fértil para la explotación maliciosa.

Pero la IA generativa también puede utilizarse constructivamente como herramienta de gestión del tiempo en nuestras redacciones. Es una herramienta poderosa, pero siempre requiere una revisión humana. Utilizando la información ya verificada que poseemos, por ejemplo, la IA generativa puede redactar titulares eficaces para los motores de búsqueda y las redes sociales, puede encontrar rápidamente las mejores fotos para acompañar nuestros artículos, puede redactar alertas y actualizar historias con hechos recién obtenidos. También puede utilizarse para detectar rápidamente información en otros lugares que podría ayudarnos en el proceso informativo. 

Hay innumerables formas de utilizar la IA generativa con efectos beneficiosos.

Su prestigio como editor se ha extendido por todo el mundo, incluyendo en América Latina. ¿Tiene previsto publicar su último libro en español?

Sí, una editorial en España, La Esfera de los Libros, prevé publicar el libro en mayo de este año.

¿Cuál sería su consejo a los editores latinoamericanos que luchan contra el autoritarismo creciente, se enfrentan al auge del crimen organizado en medio de una ola de desinformación y una crisis de sostenibilidad?   

Es difícil dar grandes consejos, para ser sincero. No quiero sermonear a los periodistas que se enfrentan a condiciones verdaderamente horribles. Conozco bien las presiones a las que se enfrentan los editores y reporteros latinoamericanos. Ninguna de las presiones a las que yo y mis colegas periodistas nos enfrentamos en Estados Unidos puede compararse. 

Sin embargo, quiero decir lo siguiente: es importante que todos los que ejercemos esta profesión adhieran a las normas más estrictas. No le proporcionemos munición a nuestros enemigos que les permita atacarnos fácilmente. Centrémonos en proporcionar una cobertura completa y justa, asegurándonos de que todo lo que publicamos o trasmitimos está completamente verificado, y de que nuestros artículos son cubiertos con el mayor rigor posible. Proporcionemos toda la documentación a nuestro alcance. Tenemos las herramientas para hacerlo en línea. 

Por supuesto, aunque los periodistas deben ser valientes, también deben protegerse a sí mismos. Si son detenidos, encarcelados, atacados o asesinados, no se hacen ningún favor a sí mismos, ni a sus familias, ni a sus medios de comunicación, ni al público. No puedo aconsejar a otros sobre cómo equilibrar el valor y la precaución. Cada periodista y cada medio de comunicación tendrá que evaluar por sí mismo cuál es la mejor manera de garantizar la seguridad del personal (y también la sostenibilidad de la empresa). 

1. Mejoras en la búsqueda de IA generativa"A pesar de lo mucho que se habló de la IA en 2023, no fue un gran año en términos de impacto empresarial", dijo nuestro analista Yory Wurmser en nuestro seminario web "Tendencias tecnológicas a tener en cuenta en 2024". Algunos de los principales actores de la IA no experimentaron aumentos significativos en la cuota de gasto publicitario en búsquedas (Google), búsquedas de productos (Amazon) o gasto publicitario (Microsoft), "pero eso podría cambiar en 2024".

2. La aparición de aplicaciones basadas en IACon más de 100 millones de usuarios de IA generativa en Estados Unidos el próximo año, según nuestra previsión de junio de 2023, el mercado está maduro para la proliferación de tiendas de aplicaciones de IA. "Las grandes plataformas de chatbot empezarán a tener versiones personalizadas, herramientas y complementos que mejorarán la experiencia [de IA] a su manera, y se venderán en tiendas", dijo Wurmser.

El mes pasado, OpenAI anunció una tienda GPT que permitirá a los desarrolladores crear chatbots especializados, y predecimos que Meta y ByteDance harán lo propio con sus propias versiones. Estos chatbots orientados a tareas -que podrían ayudar a los consumidores a encontrar recetas de cocina u ofertas de vuelos, por ejemplo- están llamados a convertirse en los principales objetivos de las asociaciones de marcas.

3. Avances en medios inmersivosEl reciente lanzamiento de Quest 3 de Meta y el inminente lanzamiento de Vision Pro de Apple suponen pasos importantes para llevar la realidad virtual, la realidad aumentada y la realidad mixta a las masas. Una población relativamente pequeña comprará estos auriculares, en gran parte debido a su elevado precio. Pero los desarrolladores seguirán experimentando, llevando estas innovaciones a dispositivos más comunes y cotidianos, como los smartphones. 

4. Coches conectados como centros de mediosMás de dos tercios de los conductores estadounidenses conducirán un coche conectado en 2025, según nuestra previsión de agosto de 2023, lo que intensificará una batalla por los datos, el dominio de los medios y la presencia publicitaria. CarPlay de Apple y, en menor medida, Android Auto de Google seguirán dominando, aunque los sistemas de los fabricantes de automóviles y los proveedores de infoentretenimiento (como Fire TV y Harman) presentarán batalla. Los sistemas integrados posiblemente se unirán en torno a Android Automotive porque su código abierto permite la personalización. También pronosticamos que surgirán formas nativas de publicidad en las pantallas de los coches.

5. Las cookies de terceros

Este es el año en que Google eliminará las cookies de terceros que por un buen tiempo han servido de guía a anunciantes y editores en la distribución personalizada de contenido y publicidad. Quizás la mejor alternativa serán las cookies propias que se buscan no a través de rastreadores de terceros como Chrome. Esta cookies aún dependen de los datos personales del usuario y, por lo tanto, es una buena idea ser transparente sobre sus políticas de recopilación y uso con los visitantes de un sitio. Otra alternativa es la de tomar huellas digitales de cada dispositivo. Los editores puede beneficiarse de la información que deja la interacción de un usuario con un sitio web y lo mejor es que aún si el usuario borra sus cookies esta información no desaparece.

6. Contenido disruptivo en redes

El contenido en video profundiazará su protagonismo en 2024. Será clave para la comunicación no solo de las marcas, sino de las personas, que empezarán a monetizar sus acciones en redes sociales de una manera mucho más agresiva que hasta ahora. Formatos como Reels, TikTok Videos y Video Blogs, serán determinantes para incrementar la credibilidad de las marcas a través de todo tipo de personas, no solo los influenciadores. La importancia de la cantidad de seguidores seguirá perdiendo relevancia ya que las marcas verán a los credores de contenido como vehículos segmentados para la difusión de sus marcas.

Roberto Rock, periodista mexicano con 40 años de experiencia en la profesión, asumió el 12 de noviembre como presidente de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), en sustitución de Michael Greenspon de The New York Times. Rock dirige uno de los principales portales de información digital en México, La Silla Rota, y es autor de varios libros sobre la política de su país. El más reciente de ellos es “La Historia detrás del Derrumbe” (2019) donde analiza en forma cronológica la presidencia de Enrique Peña Nieto. 

Por favor resuma cómo han sido los primeros 13 años de vida periodística en La Silla Rota.

Creo que La Silla Rota pertenece a una nueva generación de sitios informativos mexicanos, nativos digitales, que buscan estar a la altura de comunidades, en diversas regiones del país, a las que ofrece información más accesible, con enfoques más atractivos, y durante largos lapsos del día. Trabajamos aproximadamente 14 horas diarias.  La Silla Rota busca reflejar la fractura de la clase política en México que ya se ha extendido a otros sectores de la sociedad en los que se encara una dificultad muy grande para llegar a consensos, para estimular debates con respeto a las ideas de otros. La Silla Rota representa a la Silla Presidencial  y alude una vieja obra de teatro donde distintos personajes emblemáticos como el militar, el político, el cura, el cacique, el campesino, se disputan el poder y al no poder sentarse en la silla, acaban rompiéndola y eso desata una guerra fratricida.

 ¿En qué forma su anterior experiencia en El Universal ha contribuido a su éxito?

 Mi experiencia en El Universal como director editorial por más de 12 años me permitió adentrarme, de manera muy pionera, en el mundo del internet. El Universal fue, desde 1996, uno de los primeros periódicos en México y diría que de América en lanzar un portal digital de noticias. Desde ese primer momento acompañé ese esfuerzo y me generó paulatinamente un interés más profundo por las herramientas digitales para la entrega noticias. Fue así que fuimos construyendo esta otra plataforma digital que ha sido muy atractiva y gratificante para el periodismo.

Sí hacemos énfasis en la cobertura política, pero entendiendo que los ciudadanos deben asumir un rol, no en un sentido partidista, sino en el sentido de que la política nos concierne a todos

¿Se puede decir que La Silla Rota es un sitio enfocado en la cobertura política? ¿Cuál es el elemento que diferencia a su contenido o la estrategia editorial que les ha permitido ascender tanto en el ranking de ComScore?

Recogemos la noticia del momento, breaking news, y también adoptamos un enfoque distinto para algunas noticias, mediante lo que llamamos claves, que explican los alcances e implicaciones de esas informaciones. En una tercera ruta, aportamos investigaciones propias, información exclusiva o primicias. Eso nutre nuestra estrategia para lograr un mejor posicionamiento en los ranquins de ComScore. Y habría que agregar que somos creyentes del periodismo hiperlocal. En la Ciudad de México cubrimos de manera intensiva lo que ocurre en la zona metropolitana con más de 20 millones de habitantes. Tenemos mucho éxito en coberturas sobre lo que sucede en una unidad habitacional o en una colonia porque son ámbitos que difícilmente otros medios cubren. Nosotros sí lo hacemos, tanto en Ciudad de México como en los estados donde tenemos presencia que son Guanajuato, Hidalgo y Veracruz. El tráfico de esos sitios regionales consolida el tráfico de La Silla Rota. Y, para complementar, hacemos un esfuerzo muy importante por ayudar a la gente a tomar decisiones en su vida cotidiana, ya sea en cuanto a sus finanzas personales, o por medio del periodismo de soluciones, informando sobre cómo realizar ciertos procesos, ciertos trámites, cómo evitar riesgos al comprar algo o alertas en materia del mundo de consumidor. Creo que el concepto de construir una alianza con el público es en este momento el mayor desafío de los medios; tenemos desafíos de carácter tecnológico, publicitario o político, pero creo que el mayor de todos es refrendar nuestra alianza con la comunidad a la que servimos. En ese sentido sí hacemos énfasis en la cobertura política, pero entendiendo que los ciudadanos deben asumir un rol, no en un sentido partidista, sino en el sentido de que la política nos concierne a todos, y que un ciudadano, para ser considerado como tal, debe participar y definir cuál es su rol en los temas comunitarios.

¿Cómo están gestionando a las diferentes redes sociales y los videos? 

Los videos y las redes sociales son vertientes, por supuesto, muy poderosas, no tanto como en el pasado por lo que respecta a las redes sociales que han ido limitando la posibilidad de que los medios generen contenido o de redirigir contenido a los sitios de internet. Pero cada red social tiene su propia comunidad, con particularidades propias que necesitamos atender con el lenguaje, las imágenes, los videos que requieren ya sea X, Facebook, Instagram o TikTok. No existe todavía un modelo de negocio para trabajar con esas redes pero sí existen comunidades enormes a las que buscamos atender con nuestros contenidos y con una visión de que no podemos estar tan polarizados en nuestras sociedades ya que a veces esa polarización utiliza a las redes sociales para agudizarse. Los videos son el nuevo lenguaje de internet. La mayor parte de nuestros contenidos deben ir acompañados de imágenes y videos. Además, en redes sociales particularmente, el diálogo y la comunicación es a través de videos.

¿Cree que Facebook, Google y X son plataformas que benefician o no a su medio y al periodismo en general? ¿De qué forma lo hacen cada una?

Las redes sociales, como cualquier herramienta, pueden ser útiles o peligrosas para la sociedad. Depende quién las utilice y para qué las utilice. Hay muchos ejemplos de esfuerzos liberadores de una comunidad y una sociedad a través de redes sociales, pero hay también ejemplos de manipulación. Está bien demostrado que Facebook puede ser utilizada para polarizar comunidades y que, incluso, el algoritmo de Facebook acentúa la radicalización de posturas especialmente en torno a una agenda muy conservadora que dificulta los acuerdos con vecinos, con las personas que piensan diferente a nosotros, y que al mismo tiempo premian las posturas xenófobas o racistas en contra de derechos sociales. Es un dilema que, desde los medios, creemos que debe abordarse con una regularización de las redes sociales y talvez con políticas públicas y regulaciones desde los estados.

Particularmente en redes sociales particularmente, el diálogo y la comunicación es a través de videos.

¿Cuál es el área de su medio que más ha crecido? ¿Y de su negocio?

Nuestro principal crecimiento como medio ha sido el tráfico vía internet, tanto a partir de las plataformas de Google como de las redes sociales, como YouTube, etc. Eso nos ha permitido un ingreso creciente por la vía de la publicidad programática y por el acceso a algunas agencias que concentran publicidad y que reconocen tráficos específicos, por ejemplo, en materia de finanzas personales, lo cual a su vez nos permite tener clientes como bancos y otras instituciones que nos han ayudado a fortalecer nuestros ingresos, dándole solidez a la empresa propietaria de La Silla Rota. 

Usted ha sido instrumental en las negociaciones con las grandes plataformas digitales sobre una mejor compensación por el uso de los contenidos de los medios en internet, ¿le satisface lo que hasta ahora han conseguido esos esfuerzos? 

El Grupo La Silla Rota incluye un sitio sobre temas de salud, sumedico.com; un sitio de entrenamiento, Yo Soy Tu y un sitio de equidad de género y feminismo llamado La Cadera de Eva. En todo el grupo, incluido las ediciones regionales, somos ya más de 120 colaboradores, lo que requiere un ingreso estable y siempre estar tratando de encontrar canales de ingresos diferentes. Somos uno de los sitios de internet en México que se ha beneficiado del programa Showcase de Google, el cual creo que es un buen paso para muchos medios, siempre y cuando se vea como un puerto de salida hacia una mayor colaboración de parte de las grandes plataformas tecnológicas hacia los medios de información cuyos contenidos son explotados por estas plataformas y merecen una gratificación adicional al modelo de Showcase.

Es muy importante que el periodista camine las calles de su ciudad y de los pueblos y ciudades de su país para entender mejor en qué consiste su trabajo. 

¿Cómo puede un medio trabajar para que su contenido sea siempre relevante y genere una participación activa de los lectores? ¿Cómo se cohesiona en torno a objetivos comunes a un equipo variado de periodistas, fotógrafos, diseñadores, programadores, técnicos, etc.?  

Es muy importante entender que estos procesos requieren una plataforma de innovación permanente en distintos frentes de trabajo. Yo distinguiría tres: una plataforma de innovación de contenidos que permita a los periodistas y todos los generadores de contenidos; los que hacen videos, redes sociales o los compañeros que escriben informaciones, entender la lógica de internet, sus requerimientos, el dominio de criterios SEO, la cultura de abrazar las métricas, la contratación de herramientas que nos permitan comparar información con lo que ocurrió el día anterior, el mes anterior, año anterior,  incluso hora por hora, cómo está nuestro tráfico. Esto comienza como una práctica sistemática y termina por construir una cultura donde los periodistas saben que deben entender las expectativas del público, que debe generarse ciertos contenidos; el contenido que me inspira, que me explica, que me actualiza, de tal suerte que el periodista, el editor y redactor, deben explicar a su director para qué tipo de público está produciendo su contenido, con qué criterio SEO. Un segundo tema es el tecnológico que supone tener un sistema de administración editorial o CMS que tenga la solvencia, las capacidades para desempeños de descarga, los criterios full AMP, que permite acelerar el procesamiento de la información. Es importante que periodistas e ingenieros aprendan a convivir en la sala de Redacción. En La Silla Rota tenemos una presencia permanente de consultores externos que nos acercan herramientas que podemos usar como referencia y nos facilitan la conexión con los algoritmos, la construcción de video o manejo de redes sociales. Un tercer frente de trabajo es cómo vender publicidad para sitios de internet, especializados o de nicho de mercado, lo cual requiere un perfil muy específico en materia de ejecutivos de ventas. 

Por favor compártanos cuáles han sido las experiencias más memorables en su carrera como reportero, columnista, editor y director de un medio. 

La profesión me ha permitido estar cerca del arranque de nuevos proyectos, de temas de innovación, de cómo construir modelos de negocio desde el periodismo. En los planes de estudio (de periodismo) de las universidades deberían tener materias relacionadas con administración, gestión de proyectos, con nociones económicas, de estadísticas, de matemáticas básicas que uno va aprendiendo un poco a la fuerza, a través de cursos y talleres de innovación y administración de contenidos. Varios de ellos por convocatoria de la Sociedad Interamericana de Prensa, entidad en la que participo desde hace 27 años y a la que estoy enormemente agradecido porque me abrió los ojos en muchos de los criterios que ahora estoy tratando de explicar en esta entrevista. Creo que los grandes acontecimientos, como los terremotos en la Ciudad de México, las crisis políticas de mi país, los viajes internacionales, el periodismo, me ha permitido recorrer más de un centenar de países de todos los continentes. Cada episodio de estas coberturas especiales le ofrece a un periodista la oportunidad de madurar muy rápidamente. Un reportero cubriendo una crisis de cualquier naturaleza madura en tres o cuatro semanas lo que maduraría en un par de años trabajando en su Redacción. Sí hay grandes referentes en mi carrera donde siempre se aprende de otros periodistas. Tuve la suerte de trabajar muchos años en El Universal que tiene una cultura interna muy importante de pluralidad política, de diversidad, de tolerancia, que forjó mi visión de cómo tiene que ser un medio de comunicación. Igual lo que aprendí de otros medios mexicanos y extranjeros, visitándolos, conviviendo con colegas, etc. Siempre en materia de reporteo, estos episodios y jalones profesionales, van marcándonos la memoria. Es muy importante que el periodista camine las calles de su ciudad y de los pueblos y ciudades de su país para entender mejor en qué consiste su trabajo. 

En su primer discurso como presidente de la SIP, en México, Ud. habló sobre la necesidad de que la organización apoye a los medios más pequeños, ¿podría elaborar más al respecto?

He tenido el honor enorme de ser designado presidente de la SIP y creo que una las tareas más importantes es apoyar a los medios más modestos, a los que sufren los desiertos informativos, las presiones comerciales, las presiones tecnológicas y políticas, en un momento en que en el continente tenemos tres dictaduras claramente distinguidas en Cuba, Venezuela y Nicaragua. Pero también tenemos una decena de países con gobiernos que han determinado tener una estrategia que incluye una retórica contra los medios de comunicación como pate de un supuesto sector de la sociedad, enemigo de otro sector de la sociedad. Esto genera un lenguaje lastimoso, peligroso, que no representa una salida y, por lo contrario, nos profundiza en el hoyo en materia de pobreza, de inseguridad pública, de rezago social, más alejados de la convivencia y la discusión de posibles salidas a nuestros problemas. Creo que esta ayuda de la SIP a los medios pequeños no se puede construir más que a partir de una unidad de criterio y trabajo conjunto con otras organizaciones similares a la SIP. A lo largo de su trayectoria, la SIP ha acompañado a grandes medios de América Latina y de todo el continente en momentos muy difíciles; en dictaduras, en crisis económicas y crisis políticas y estoy seguro que estos grandes medios de Argentina, Brasil, Chile, de México, Colombia, naciones con muy buen periodismo, en Estados Unidos, Canadá, tendrán la grandeza de ayudar ahora a colegas de medios más vulnerables, pequeños, ya sean periódicos, revistas, nativos digitales; volteando a ver al periodismo que sobrevive en regiones muy desfavorecidas y que incluso se ejerce desde el exilio. Todos tenemos que ir en auxilio de ellos con talleres formativos, con oportunidades para discutir nuevos modelos de negocios, con medidas de protección de periodistas frente el acoso político, judicial y todos los fenómenos que abarca el desafío por la libertad de prensa y la libertad de expresión en nuestro continente. 

Miguel Franjul es director del Listin Diario desde el año 2000. Ha dirigido tres Diarios y un semanario en sus 55 años de vida periodística. Es vicepresidente de la Comisión de Libertad de Prensa de la SIP para República Dominicana.

Galardonado como Premio Nacional de Periodismo 2020, Franjul es autor de 7 libros sobre periodismo y sociedad. Su última obra “Las nuevas dimensiones del periodismo “ aborda los retos planteados por la transición hacia las plataformas digitales. Escribe cada domingo, desde el 2017, la columna “Reflexiones del director”, para educar a los periodistas ante estos cambios. Es Doctor Honoris Causa de la Universidad Tecnológica del Sur. También es el autor de la serie de podcasts “Breves cátedras de periodismo” que publicamos como sección permanente en Hora de Cierre

¿Cuál cree Ud. que es la principal contribución para el futuro del periodismo que se realiza desde Listín Diario?

Crear un legado que , en 134 años de historia, sirve de base al ejercicio de un periodismo creíble y veraz. Aún cuando hemos atravesado todas las facetas de cambios que han impactado a la prensa desde el siglo 19, el Listin Diario nunca ha sacrificado su línea de defender a rajatablas la existencia del sistema democrático, base segura para la libre expresión y difusión de las ideas de los ciudadanos. Nuestro empeño se enfoca en potenciar y trasladar todo este bagaje de experiencias a las plataformas digitales. Así podemos lograr que perduren las prácticas esenciales del periodismo tradicional en un mundo en que la tecnología facilita abundante y rápida difusión de informaciones, muchas de ellas, penosamente, falsas o manipuladas.

Por favor háblenos sobre cómo protegen la integridad y la exactitud de sus informaciones frente a la desinformación y las fakenews.

Primeramente con el apoyo de nuestras aplicaciones tecnológicas de detección, en el caso de los contenidos que se generan fuera del país, y con un esmerado proceso de corrección de parte de los editores responsables de verificarlos. Los reporteros están compelidos a confrontar sus hallazgos con un mínimo de tres fuentes fidedignas.

¿Cómo están manejando las diferentes redes sociales y los videos?

Nuestras redes sociales se manejan con tres objetivos principales: informar con veracidad, educar e interactuar. Partiendo de estos parámetros, cada día se van seleccionando las notas que se van a compartir y cómo se harán. Por ejemplo, el equipo que inicia trabajo desde las 6:30 de la mañana analiza brevemente las informaciones que van marcando lectoría, los temas que el periódico quiere poner en mesa de discusión o debate, y los trabajos propios (que pueden o no marcar buenos puntajes de lectoría a primera hora en la web). Luego se definen títulos, imágenes, videos (en caso de que haya o se puedan crear) de la información que se va a compartir.

A medida que avanza el día el volumen de información va aumentando, por lo que el trabajo de análisis y determinación de lo que se va a compartir se hace más rápido y se van agregando temas de tendencia de redes, sin que estos opaquen las apuestas propias, aunque en algunos casos depende de la acogida que da la audiencia.

Estamos preparados para hacer cobertura en tiempo de real de sucesos esperados, noticias de último minuto y/o que mantengan a la audiencia en expectación, y así mantenemos la interacción, conversamos y conocemos más a nuestra audiencia.

En el caso de los videos, toda cobertura importante que se hace en la calle lleva video de compañía. Por igual, se crean cápsulas informativas desde redacción para que diario haya una producción y creación de videos que mantengan este recurso como un activo de nuestro modelo de publicación.

Usted ha tomado la iniciativa de evangelizar desde el periodismo sobre la revolución digital, ¿qué consejos daría a otros directores de medios para hacer lo mismo?

No tener miedo a los cambios ni luchar contra ellos. La revolución digital no es algo de mañana. Es algo que está desde ayer y nos exige ponernos al día para seguir vivos en el futuro inmediato como medios de comunicación.

Luego del cambio de mentalidad, procede identificar los equipos con los que se cuenta, poner en la mesa las debilidades, fortalezas y oportunidades, y tratar de sacar lo mejor de cada factor. También, estudiar y conocer casos de éxitos que pueden orientar y dar ideas sobre cuáles pasos dar en este camino en el que nada es exacto.

Los cambios en las redacciones quizá no son tan rápidos como quisiéramos, pero tampoco son tan lentos como antes. Ahora hay nuevas dinámicas, pero el periodismo responsable siempre debe prevalecer y, apoyado en esta premisa, las demás barreras son más fáciles de romper.

Es importante que los ejecutivos, editores y reporteros entiendan el cambio de era en el que nos encontramos, donde la noticia está más viva que nunca, viaja mas rápido y exige divulgación a la mayor brevedad posible.

Creo que mis colegas de los diarios impresos más antiguos y respetables de America Latina han despertado a las nuevas realidades y gradualmente han ido aceptando que el nuevo ecosistema de la información exige, irremediablemente, una transición bien organizada hacia la plataforma digital, sin necesidad de apresurar la muerte de los impresos.

En este proceso, donde las prioridades de las audiencias hacen modificar los viejos patrones impuestos para atender una comunidad de suscriptores y de lectores aleatorios, tenemos que dar paso a un nuevo modelo que nos obliga a buscar usuarios donde ya sabemos que están, a brindarles los contenidos que más les atraen y a revisar la valoración y el concepto de lo que es noticia, con la finalidad de proveerles información útil y relevante, bajo la más apropiada interpretación y contextualización de los hechos o temas de interés.

Se habla de una deserción de lectores en relación a los contenidos noticiosos. ¿Qué puede hacer el periodismo para que los lectores recuperen ese sabor por las noticias y la información diaria?

En medio del ancho torrente informativo predominante, lo esencial es separar lo episódico e irrelevante. Talvez esto traduzca la realidad de la segmentación que hoy imponen las audiencias, en unos casos para disgregar la cizaña del trigo (fake news) y en otros para exclusivizar los temas de interes partícular.

Es una tarea que ayuda, a los medios impresos en particular, a admitir que su base de contenidos no está en el suceso como tal, sino en sus causas y repercusiones. Con la capacidad que brindan las plataformas digitales para difundir al instante los hechos que suceden y cómo evolucionan, los diarios impresos tienen que cruzar a la acera del frente y actuar como intérpretes ecuánimes y fidedignos de lo que acontece.

En pocas palabras, apostar más a la información relevante que a las noticias puras y simples, que antes eran la materia prima de su monopolio.

¿Cómo puede un medio hoy trabajar cohesionadamente para que su contenido siga siendo relevante y genere participación? ¿Cómo se cohesiona a un equipo variado de periodistas, fotógrafos, diseñadores, programadores, técnicos, etc.? ¿Y cuál debe ser el papel de la gerencia en una estrategia editorial?

El camino que hemos seguido es el de compartir con todo el equipo las novedades que modifican los patrones existentes. Discutir las opciones, organizar mini-talleres para el aprendizaje de las aplicaciones. Los editores nos reunimos cada mañana a las 8:00 a. m. a planificar las búsquedas del día y las de largo plazo. Cuando se trata de investigaciones, invitamos a expertos de fuera para adquirir una idea general de las distintas aristas de un tema y luego esbozamos las pautas correspondientes, asignándolas a cuantos reporteros investigadores sean necesarios. El modelo que nos funciona es el del director y sus ejecutivos en contacto directo y democrático con los redactores, todos los días. 

No tenemos zonas aisladas en nuestra Redacción. La gerencia se está integrando ahora a los tres “hubs” que forman la redacción, ayudándonos en estrategias mercadológicas combinadas.

Aún hoy, en el 2023, se insiste en que la edición impresa sigue siendo imprescindible en los diarios tradicionales. ¿Cómo marcha la transición del impreso a lo digital en Listín Diario?

Afortunadamente, nuestra edición impresa monetiza mas que las plataformas digitales, y por eso cuidamos cada día de ella, haciéndola un producto bien diferenciado del digital, más que nada apoyándonos en temas de profundidad, análisis propios o de expertos, y en trabajos interpretativos y contextualizados de los asuntos que entendemos más relevantes. Contamos con una amplia base de suscriptores en la edición papel y una extraordinaria audiencia de usuarios digitales, a las que en el futuro cercano les brindaremos opciones de afiliación mutuamente beneficiosas.

Por favor compártanos cuáles han sido las experiencias más memorables como periodista y editor al frente de Listín Diario.

La más imborrable fue la del asalto armado y toma de control por parte del gobierno en el 2003, bajo el falaz argumento de que éramos una pieza del delito de lavado de activos. Fui destituido y, por esa causa, los directores de tres diarios de nuestra empresa (Ultima Hora, El Expreso y El Financiero) renunciaron a sus puestos. El gobierno cerró esos tres diarios. Los ejecutivos formamos luego una trilogía de medios (un semanario crítico y combativo, un programa de televisión y un programa interactivo de radio, todos con una misma marca: Diario a Diario). Finalmente, la Suprema Corte de Justicia, en un fallo histórico, consideró cuatro violaciones constitucionales en el asalto y toma de control, y un año y cuatro meses después ordenó devolver el diario a sus propietarios y restituirme como director. De esa experiencia, el mayor orgullo fue haber mantenido en alto una lucha vigorosa en la defensa de la libertad de prensa frente al más grave atentado que se produjese contra ella en el país en 50 años de vida democrática.

Ante el reto portentoso de la Inteligencia Artificial, ¿qué consejos puede ofrecer a las nuevas generaciones de periodistas?*

Le damos la bienvenida como una formidable palanca de apoyo en el manejo y procesamiento de datos, en su papel auxiliar para coberturas de algunos tipos de eventos y monitoreo de tendencias de gustos y preferencias de nuestros lectores. Tenemos claro que la IA no sustituirá la relevancia del trabajo humano y la capacidad del periodista de conectarse con el público, recoger sus inquietudes, percibir las sensaciones de todo episodio noticioso importante y trasmitirlas al público con realismo y objetividad. 

A nuestros periodistas los animamos a conocer las distintas aplicaciones, les damos diplomados para robustecer ese conocimiento y capacidad de uso y los mantenemos orientados sobre nuestra política de considerarla una tecnología accesoria, no sustituta de su trabajo.

Finalmente, ¿cómo mira el futuro para la libertad de prensa y la libertad de expresión en República Dominicana, en América Latina y, también, a escala global?

En este caso, me siento muy inquieto y desalentado por el declive de las democracias, lo que a su vez da paso a tendencias opresivas o restrictivas de los gobiernos para controlar o sofocar esa libertad, más el agravante factor que emerge de las campañas de descrédito y desconsideración a la prensa, queriéndole atribuir culpas en la manipulación de las noticias o contenidos o imponerles etiquetas ideológicas. Los esfuerzos por regular o imponer más restricciones a las plataformas digitales y al uso de la Inteligencia Artificial acompañan este proceso de cerco y asfixia y se tornan como las más serias amenazas a la existencia de una prensa libre y profesional,como nunca antes. 

Se que la sociedad moderna está en una transición decisiva, pero nunca desearía que en los rápidos saltos que se dan para formar un nuevo modelo de humanidad tengamos que aniquilar a la prensa libre que, por más de dos siglos, ha sido la base de la coexistencia democrática y valiente guardiana de las libertades fundamentales.

En el programa Cuarto de Hora de CADAL, a través de YouTube, el periodista Jorge Elías conversó con el director ejecutivo de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), Ricardo Trotti, sobre los desafíos que la Inteligencia Artificial presenta al periodismo, desde la perspectiva de las experiencias vertidas durante la conferencia SIPConnect 2023 realizada en julio en Miami.

¿Se trata de una evolución o una revolución? ¿Ganamos o perdemos?

“La inteligencia artificial tiene, como todo, estos dos grandes desafíos: va a ser utilizada para el mal y para el bien. Habrá que buscar una forma de regular, sobre todo para cuidar la libertad de expresión y para que no pase, como ha pasado con las grandes plataformas digitales, que han traído mucho bien y han democratizado la voz pero, por otro lado, han creado más energúmenos, se ha creado más gente mala que tiene otras herramientas para poder delinquir", afirmó Trotti.

Hace seis años y como un punto de inflexión en su transformación digital, Clarín fue el primer medio de la Argentina en lanzar un plan de suscripciones a sus contenidos digitales. La cabecera, entre las principales en español, ha fijado como meta alcanzar el millón de suscriptores en 2027.

Hora de Cierre entrevistó a Javier Kraviez, director de Negocio Digital de Clarín, para indagar sobre las recetas de éxito para otros medios de comunicación del área.

Con más de 20 años de experiencia en la industria de los medios, Kraviez lidera el diario en las área de Suscripciones Digitales, Gestión de Relaciones con Cientes, Consumer Insights y Desarrollo de Nuevos Productos y Audiencias.

Clarín recibió el premio a la mejor estrategia de sus cripciones digitales.

Seis años y nueve meses después de iniciar las suscripciones digitales, ha conseguido 700.000 cuentas. Pero fue desde comienzos de 2015 que empezaron por registrar a sus lectores. ¿Consideran que este registro previo fue una de las claves del éxito? Si es así, ¿por qué ha sido importante?

Efectivamente, dos años antes de implementar la suscripción digital, nos propusimos desarrollar un proceso que permitiera poner especial énfasis en conocer en detalle a nuestros lectores para luego elaborar más y mejores contenidos. 

Teníamos -y tenemos- la profunda convicción de que el conocimiento de nuestras audiencias se convertiría en una palanca clave en la gestión y transformación del negocio. La ecuación es la siguiente: a mayor entendimiento, mayor capacidad de fidelización, lo cual se traduce en 

mayor probabilidad de conversión hacia la suscripción.

Para nosotros en Clarín, el signwall (muro de registro) significó mucho más que un simple registro. Fue el primer paso para una nueva cultura de gestión de nuestra audiencia. Ya no pensamos desde la lógica de los productos sino desde la lógica de las personas. 

Somos fervientes creyentes de que poseer información de los perfiles, hábitos e intereses de nuestros lectores es fundamental para pensar una nueva forma de producir, distribuir y consumir la noticia.

¿Qué papel jugaron las suscripciones corporativas? ¿Cuántos tipos de suscripciones tienen?

Las suscripciones corporativas siempre estuvieron en nuestro plan de crecimiento. Entendemos que podemos generar vínculos con comunidades bien definidas y ofrecer productos editoriales y transaccionales para cada uno de los distintos segmentos. Organizaciones gubernamentales, instituciones deportivas y empresas del sector privado son algunos ejemplos de suscripciones B2B.

En El País de España, anunciaron 300.000 suscriptores tres años después de la implementación. ¿Cómo comparan esos logros con los de ustedes, tomando en cuenta que Clarín tiene una cobertura mayor de temas locales y nacionales?

Cada mercado posee sus singularidades y los resultados son multicausales. Aspectos intrínsecos del negocio como así también factores externos (coyuntura macroeconómica, factores políticos, entorno competitivo, madurez tecnológica) tienen fuerte influencia en la evolución de los modelos de reader revenue.

Lo más importante, a mi entender, es desarrollar estas historias de éxito como la de Clarín, la de El País de España y la de tantas otras cabeceras de prestigio. Es la demostración más genuina de que los lectores reconocen el valor del periodismo y están dispuestos a pagar por ello.

Siendo la calidad de los contenidos un eje importante p

ara conseguir suscriptores, ¿esa calidad se basa en más cantidad de periodistas en la Redacción, en información especializada o que se adecúa a los gustos de los suscriptores?

Es una combinación de varios factores. Aunque hay algo muy claro que aprendimos en estos primeros 6 años: no existe mejor estrategia de adquisición o de retención de suscriptores que el buen periodismo. El lector debe recibir un producto de calidad, con noticias y notas que interesen, con datos verificados y fuentes confiables. 

¿Los nuevos suscriptores exigen nuevos contenidos?

Así como mencioné que la mejor estrategia es el buen periodismo, no sabemos si alcanza. Posiblemente no, razón por la cual hay que pensar en diversificar la oferta, con propuestas más lúdicas (juegos), lenguajes audiovisuales y productos editoriales de nicho (verticales) para segmentos específicos.

¿Puede describirnos la estrategia que sigue Clarín para retener las suscripciones?

En una frase: resignificando el negocio y poniendo en el centro de la estrategia al suscriptor. 

Otra lección aprendida es que, con el tiempo, la estrategia de retención se vuelve más relevante y crítica que la de adquisición. 

Hemos construido un área cuya máxima responsabilidad es la gestión de suscriptores. Su principal objetivo es mejorar la experiencia del suscriptor en todos los canales de contacto y lograr niveles cada vez más altos en materia de desempeño del servicio.

Es fundamental gestionar con indicadores propios de una compañía que brinda un servicio -la suscripción- (NPS, CLV, Retention Rate, Churn, CPA, Conversion Rate, etc).

¿Nos puede compartir algunas características demográficas sobre los suscriptores, edad, género, nacionalidad, educación?

Los suscriptores de Clarín son en su gran mayoría hombres, de más de 35 años, con fuerte peso en el segmento +50. Se encuentran distribuídos por todo el país con foco en las grandes ciudades, lo que verifica su condición de periódico nacional. Menos del 10% de los suscriptores reside fuera del territorio argentino.

¿El lanzamiento de la app de Clarín tuvo un papel importante en la captación de suscripciones

Como se dijo antes, la fidelización de los lectores es condición necesaria para captar nuevos suscriptores. Y ese engagement se construye a través de distintos productos, servicios y con una construcción marcaria (branding) a lo largo del tiempo. Puntualmente la app es un producto que genera un vínculo directo con los lectores, con mayor rapidez y una mejor experiencia de usuario.

¿Y los newsletters?

Misma lógica que la app. Los newsletters, si están bien producidos, crean hábito en los lectores. Los newsletters son la forma más directa y más pura de conectar con nuestro público sin ningún tipo de intermediarios ni algoritmos que distorsionen la relación. A su vez permiten personalizar la experiencia, con lo cual el vínculo se afianza considerablemente.

 ¿Algún consejo para aquellos medios que temen dejar la comunidad de lo conocido para empezar un proceso de pago por contenido?

Que comiencen inmediatamente. La velocidad de transformación es la que determina quién sobrevive y quién se queda en el camino.

Se debe probar, probar y probar. Hay que erradicar el exceso de diagnóstico. En el mundo digital es necesario estar cómodos en la ambigüedad. Es un beta constante. 

Y en relación a los contenidos, construir audiencias fieles vinculadas con la calidad periodística. Debemos salir de la comoditización: ser rápidos para ganar masividad; ser creativos, rigurosos y originales para ganar calidad.

Cuando hay un problema, ella tiene las soluciones, sí, en plural. Es una mujer que siempre intenta buscar el arcoíris en medio de la tormenta y contagia con su forma de ser. No se conforma con lo básico, siempre quiere más y su liderazgo ha permitido que Focus salga a la luz.

El 23 de agosto de 2023, al culmplir el diario La Hora de Ecuador sus 41 años de vida, el equipo, encabezado por Gabriela Vivanco, directora, estrenó el podcast Focus, que brindará una chispa de esperanza a la audiencia.

Pero, antes de relatar sobre el programa hay que partir de la raíz para entender su creación.

Gabriela tenía apenas dos años cuando su padre, Francisco Vivanco tomó el timón del barco de LA HORA. Creció rodeada de las letras y con el olor del papel que apenas salía impreso de la rotativa. Por eso, estudió periodismo, luego de terminar su carrera como Economista y antes de empezar a estudiar Derecho.

Por cuestiones políticas tuvo que dejar Ecuador por 11 años, pero no hubo distancia que le aparte de LA HORA. En 2019, cuando las aguas mostraban cierta calma, decidió retornar junto a sus hijas, quienes también llevan en su ADN el amor por esta casa editorial.

Así como el resto del mundo, Gabriela tampoco estuvo preparada para la pandemia y lo que esta traería a su vida. No pudo organizarse bien, cuando el mundo colapsó. En medio del caos y la incertidumbre, ella pasó a tomar el timón que su padre había llevado por más de tres décadas. Es decir, además de ser madre (ayudar con sus clases virtuales, cocinar, limpiar la casa…), ser persona (intentar entender lo que pasaba en el mundo), tuvo que ser una gran líder para sostener al equipo.

Así, en un abrir y cerrar de ojos han pasado tres años y Gabriela ha consolidado a un equipo fuerte, como ella.

La transformación digital se aceleró 27 veces con la pandemia y una analogía que hace Gabriela calza perfecto: “la transición entre las carretas jaladas por caballos y la llegada de los automóviles”.

Es decir, tuvo que ser estratégica para mantener a su audiencia y atraer a la nueva, la que no se llena con lo tradicional. Y ese reto, ella lo asumió con gusto y lo encaró con energía.

Le gusta innovar y la creatividad es su esencia. En medio de tantas noticias malas que no solo atraviesa Ecuador, sino también el mundo, Gabriela siempre ha querido crear un espacio donde se pueda destacar lo bueno de las personas y brindar esa chispa de esperanza. Es ahí donde nace Focus.

¿Por qué Focus, qué significa? En un ejercicio democrático. El equipo hizo una lluvia de ideas de posibles nombres, hasta en el que Chat GPT participó, pero ninguno convencía.

Hasta que Gabriela mencionó Focus: una palabra simple y fuerte, que viene del latín y que significa: “hogar, fuego del hogar, metafóricamente casa como lugar de reunión”. Y es ahí donde está enfocado el podcast, en ser un lugar seguro para la audiencia de LA HORA. El espacio es dirigido por Gabriela.

Los invitados serán personas que sumen, que desde su profesión o logros motiven a quienes están del otro lado. La primera persona en pisar el set de Focus es Claudia González, psicóloga, quien enseña cómo se puede tener una vida equilibrada cuando en el exterior todo parece ser un caos.

El podcast será transmitido en Spotify y también se podrá ver el video en YouTube. Queremos que te sumes a nuestra comunidad y que nos digas qué temas o qué invitado quisieras que tengamos en el programa.

En un artículo del portal británico sobre medios de comunicación, Press Gazette, el columnista Jim Edwards resumió que, después de todo, el problema de las noticias locales es sencillo:" cada vez menos gente quiere periódicos porque sus teléfonos les proporcionan mejor información a la carta". 

“Además, ofrecer noticias locales en formato digital es casi imposible desde el punto de vista económico: las audiencias locales son demasiado pequeñas para generar las páginas vistas necesarias para financiarlas con publicidad”, expresó el periodista. Y, agregó: aún en el caso que una publicación local consiguiera un alto nivel de tráfico, los anunciantes locales no tienen presupuestos lo suficientemente grandes como para mantenerlos.

Press Gazette señaló que cientos de periódicos locales han cerrado en el Reino Unido desde 2009 y, en Estados Unidos, una media de dos periódicos locales cierran cada semana.

Sin embargo, un pequeño número de redacciones locales exclusivamente digitales están empezando a prosperar y crecer.

Edwards habló con tres jefes de redacciones digitales locales florecientes; la redactora jefe de Axios, Sara Kehaulani Goo, que dirige 30 marcas de noticias Axios Local en Estados Unidos; Joshi Herrmann, editor de tres diarios locales británicos en Manchester, Liverpool y Sheffield y Scott Brodbeck, fundador de Local News Now (LNN), que gestiona tres sitios en Arlington, Fairfax y Alexandria, todos ellos en el estado norteamericano de Virginia.

“En nuestras conversaciones surgieron una serie de temas: el futuro financieramente estable de las noticias locales digitales será probablemente pequeño, muy centrado y basado en el correo electrónico, nos dijeron. Y aunque las finanzas son sostenibles, los márgenes son escasos”, escribió el periodista.

Los tres sitios en Virginia reciben alrededor de un millón de visitas al mes y generaron unos ingresos de 1,25 millones de dólares el año pasado. Este año superará esa cifra en un 10%. Brodbeck calcula que un 75% de sus ingresos procede de la venta directa a clientes y un 20% de la programática. Unos 36.000 lectores están suscritos a sus correos electrónicos, y sólo tiene diez empleados.

Su principal fuente de tráfico no es Google ni Facebook, que han reducido la presencia de noticias en sus rankings. Más bien es directo: la gente saca la página de inicio de sus marcadores o entra en ella desde un boletín por correo electrónico.

"Lo que Vice y Buzzfeed hacían era confiar en los algoritmos sociales para llevar a la gente a sus sitios y eso funcionó durante un tiempo", dice Brodbeck. "Pero, obviamente, cuando haces eso, estás a merced de esas empresas y sus algoritmos, y no hay garantía de que eso vaya a durar. Los hábitos de los lectores mueren mucho más difícilmente".

Axios Local es mucho más grande: tiene 30 boletines electrónicos locales con 1,6 millones de suscriptores, atendidos por 100 empleados. Las seis ciudades más importantes tienen más de 100.000 lectores en cada lista. Todos los ingresos de Axios Local proceden de los anuncios en esos correos electrónicos. Axios Local facturó 8,6 millones de dólares el año pasado y 7,5 millones hasta mayo de este año, según confirmó la empresa.

"Lo que estamos viendo es un progreso en términos de creación de audiencia e ingresos. Y ahora que llevamos dos años y medio, estamos convencidos de que funcionará, si se van calculando los números y la escala con el tiempo", afirma Goo.

Tanto Axios como LNN realizan operaciones increíblemente reducidas: normalmente no emplean a más de dos reporteros por ciudad. Esos redactores se centran en lo que quieren los lectores y en lo que realmente pueden ofrecer. 

Tradicionalmente, los periódicos locales de Estados Unidos dan mucha cobertura a los deportes de instituto porque a los padres les encanta ver los nombres de sus hijos en el periódico. Pero Brodbeck ha prohibido la cobertura de los deportes juveniles en sus páginas porque le irritaba el número de quejas de los lectores que generaba.

"Solíamos recibir todos esos correos electrónicos [que decían]... '¿por qué no estáis cubriendo el equipo de mi hijo? Y con todo ese agravio no llegaba una tonelada de lectores a las historias que publicábamos. Así que me di cuenta muy pronto de que no tenía sentido intentar cubrir los deportes de instituto", explica.

Del mismo modo, el mantra de Herrmann en The Mill es reducir la cantidad y centrarse en la calidad.

"Mi corazonada era que la gente probablemente volvería a interesarse por el periodismo local, a leerlo, a confiar en él y a pagar por él, si se le ofrecía un material de altísima calidad pero en un volumen muy reducido", afirma.

The Mill ni siquiera envía su boletín todos los días. Los días que lo hace, a menudo sólo contiene una noticia, que puede tener 3.000 palabras. Por ejemplo, The Post publicó hace poco una investigación sobre por qué Liverpool empezó a construir un puente en un parque que nadie parece querer y descubrió que un concejal de la ciudad parece tener un conflicto de intereses en su construcción.

"Acabamos de alcanzar los 5.000 suscriptores de pago en total en tres ciudades", dice Herrmann. Va camino de 400.000 libras de ingresos anuales, con ocho personas en nómina. 

Las cifras de audiencia e ingresos de estas empresas parecerían errores de redondeo en algún lugar como News Corp o Gannett. Pero hay pruebas de que el futuro de las noticias locales será realmente pequeño, centrado y basado en el correo electrónico. A principios de este año, Reach relanzó nueve de sus marcas locales como propiedades "newsletter-first".

Y hay otra revolución en el horizonte: Ninguna de estas marcas se preocupa por acumular tráfico en sus sitios web. En cambio, lo que les importa es el número de usuarios de pago y registrados que se suscriben a un correo electrónico, porque eso es lo que impulsa sus ingresos.

"Nunca miro el tráfico", dice Herrmann. "No miro las páginas vistas, así que esa métrica ha desaparecido por completo de mi vida. Todos nos fijamos en una cifra: los suscriptores de pago. ¿Cuántos nuevos suscriptores de pago tenemos?".

El dueño de X, Elon Musk, confirmó que los medios de comunicación pueden acceder al programa de monetización de la red social antes conocida como Twitter, bajo estas condiciones; que sean usuarios de pago, de la suscripción Blue, que cuenten con al menos 500 seguidores y con cinco millones de impresiones en los últimos tres meses.

En un trino de pocas palabras Musk dijo que otras empresas, no solamente de noticias, también pueden participar. La plataforma activó el programa de monetización Ads Revenue Sharing hace un mes. La iniciativa permite compartir con los creadores de contenidos los ingresos por publicidad que se muestran en sus sitos.

Un días antes Musk había anunciado la eliminación de los enlaces en X a artículos y noticias que se comparten en la red social. De esta forma se pretende mostrar solo la imagen principal que actuaría como enlace al contenido externo, pero no el titular, ni el inicio del texto, obligando a los medios a escribr el contexto de sus publicaciones.

Musk también comunicó que la red eliminará la opción de bloquear a usuarios, excepto en los mensajes directos. Musk tomó esta decisión, a pesar de que esta característica es un requisito en las políticas de las tiendas de apps como Google Play y Apple Store. De ser así, Twitter podría desaparecer de esas tiendas.

«No tiene sentido», dijo Musk sobre la función de bloqueo de usuarios. Agregó que para eso está la opción de silenciar y que, también,  mantendría la opción de bloqueo en los mensajes directos.

Sin embargo, los críticos sostienen que silenciar no tiene los mismos efectos, solo oculta las publicaciones del perfil afectado. El usuario silenciado no se entera de esta restricción y todavía podría ver tus mensajes. Las respuestas y menciones que te haga también pueden seguir apareciendo en la pestaña de notificaciones. En otras palabras, permite el spam, según algunos especialistas en redes sociales.

A pesar de las controversias, sumado al lanzamiento de la primera competencia directa con Threads de Meta, X (Twitter) no descansa en su afán de mantenerse entre las redes sociales más importantes de todo Internet. Threads anunció también esta semana que está disponible como una experiencia web de inicio de sesión en desktops, pero sólo para algunos usuarios.

Un representante de Threads dijo a Mashable que "empezaremos a desplegar la función en los próximos días", sin más detalles sobre quién tendrá acceso y cuándo.

La compañía dijo que a los creadores elegibles se les pagará una parte de los ingresos publicitarios a partir de las respuestas a sus publicaciones. “Esto es parte de nuestro esfuerzo para ayudar a las personas a ganarse la vida directamente en Twitter”, dijo la compañía en una publicación de blog sobre el programa.

“Los creadores podrán solicitar tanto suscripciones para creadores como para compartir ingresos de anuncios de creadores, accediendo a Monetización en su configuración”, señala la plataforma de microbloggin. 

El medio estadounidense, Variety, señala que controversiales figuras como Andrew Tate recibió la suma de $ 20.379 dólares bajo el nuevo programa.

También recibieron pagos de Twitter Brian Krassenstein ($ 24.305) y Ed Krassenstein ($ 24.877), empresarios que originalmente saltaron a la fama en la plataforma con sus implacables tweets anti-Trump.

Por otra parte, X ofreció un crédito publicitario único de 250 dólares a empresas seleccionadas cuando gasten 1.000 dólares o más en nuevas campañas publicitarias durante los próximos 30 días.

En su publicación, X promocionó que más de ocho de cada 10 de sus clientes activos son pequeñas y medianas empresas (PYMES), el segmento del mercado hacia donde X dirige su nueva promoción. 

Por Yuen-C Tham*

En otoño de 2022, me embarqué en un viaje para explorar las oportunidades de innovación informativa en el metaverso durante mi beca en el Instituto Reuters para el Estudio del Periodismo.

El metaverso se promocionaba como la próxima frontera revolucionaria, respaldada por el audaz cambio de marca de Facebook a Meta por parte de Mark Zuckerberg y las importantes inversiones en el desarrollo de un mundo virtual. Las predicciones sobre su potencial eran asombrosas, con estimaciones que sugerían un valor de mercado de billones de dólares.

Sin embargo, al llegar el verano de 2023, el fervor en torno al metaverso había disminuido, y muchos se apresuraron a proclamar su prematura desaparición. En su lugar, la gente hablaba de IA generativa y Chat GPT.

Este es un buen ejemplo del dilema al que se enfrentan las redacciones cuando adoptan la tecnología: lanzarse demasiado pronto y arriesgar recursos en tendencias pasajeras; esperar demasiado y ponerse a la altura de los competidores.

Para hacer frente a este desafío, he propuesto un plan de cinco pasos que espero ayude a las redacciones a identificar qué oportunidades tecnológicas merecen su tiempo y sus recursos.

Este marco es el resultado de un examen de la bibliografía existente (véase el PDF completo), entrevistas en profundidad con veteranos de medios como The Guardian, la BBC y GMA TV, así como consultas con investigadores de la innovación en los medios como Arne H. Krumsvik y Ragnhild Kr. Olsen.

Paso 1: Identificar la naturaleza de la oportunidad

La innovación en las redacciones suele ser nebulosa e indefinida, lo que genera confusión entre el personal sobre su finalidad y el público al que va dirigida. Para resolver este problema, el primer paso es una evaluación clara de cómo una nueva tecnología puede introducir cambios y si se ajusta a la estrategia general de la redacción. Para ayudar en este proceso, dos tipologías han demostrado ser muy valiosas:

La primera, Making (Sense of) Media Innovations, desarrollada por Krumsvik y sus colegas, clasifica las innovaciones en seis tipos:

La segunda tipología, la "Rueda de la innovación periodística", ideada por Julie Posetti, explora ocho radios de la innovación periodística:

Utilizando el lenguaje que ofrecen estas tipologías, las redacciones pueden, en primer lugar, clasificar y, a continuación, comunicar cómo una oportunidad tecnológica complementa su estrategia global. La honestidad es primordial durante la evaluación para determinar si la innovación es realmente necesaria o simplemente deseable.

Paso 2: Entender los deseos y necesidades de la audiencia

Como cantaban las Spice Girls en su icónico éxito de los 90: "Dime lo que quieres, lo que de verdad, de verdad quieres". Esta debería ser la banda sonora de la redacción cuando se trata de entender las necesidades de la audiencia en relación con la innovación, según Krumsvik. Para tomar decisiones estratégicas, nada supera un conocimiento profundo de la audiencia y de cómo una innovación puede satisfacer sus deseos y necesidades específicos.

El caso de GMA News, una de las principales cadenas de televisión de Filipinas, que se aventuró en TikTok en 2021, ilustra perfectamente este principio.

Jaemark Tordecilla, director de Medios Digitales de la GMA, y su equipo estudiaron a los espectadores jóvenes y reconocieron el potencial de TikTok como plataforma para captar su atención. Como el 40% de los usuarios de TikTok tenían entre 18 y 24 años, idearon el reto #24OrasChallenge. El reto invitaba a los internautas a unirse a sus presentadores de noticias favoritos para informar sobre COVID-19, noticias de entretenimiento o noticias virales de las redes sociales para el noticiario Kapuso, el buque insignia de la empresa, haciendo un dúo en un vídeo del autocue de la redacción. La campaña obtuvo la asombrosa cifra de 55,5 millones de visitas en TikTok.

El experimento puso de manifiesto la inesperada demanda de contenidos informativos por parte del público joven de TikTok, así como la importancia de los teléfonos móviles como principal dispositivo de conexión. Consciente de ello, GMA News aprovechó la expectación y se aseguró de que la audiencia pudiera acceder a las noticias que necesitaba junto con sus contenidos de entretenimiento. Comprender las necesidades de la audiencia fue crucial para el éxito de la cuenta.

Paso 3: Identificar el problema

La verdadera innovación surge cuando una nueva forma de hacer las cosas aporta valor al resolver un problema concreto. Según Ragnhild Kr. Olsen, profesora asociada de Periodismo y Medios de Comunicación de la Universidad Metropolitana de Oslo, el valor suele estar en las soluciones a los problemas. Su investigación sobre la respuesta de los medios de comunicación locales a la crisis del COVID-19 lo demuestra.

Durante la pandemia, los medios de comunicación tuvieron que abandonar sus oficinas físicas y pasar a trabajar a distancia. Adoptaron diversas herramientas tecnológicas como Teams, Zoom, Slack y Trello para mantener operativas sus redacciones. Estos cambios, que en algunos casos se habían topado con años de resistencia antes de la pandemia, se hicieron más sencillos y rápidos debido a un problema claro que exigía una solución.

Las redacciones pueden aplicar el mismo principio al considerar la adopción de tecnología. Al identificar los problemas que quieren resolver, pueden navegar por el panorama de la innovación con determinación y dirección. La trayectoria de la BBC hacia la oferta de radio en línea y, más tarde, en podcast, a principios de la década de 2000, es un ejemplo de este planteamiento.

Y lo que es más importante, si una nueva tecnología resuelve un problema tanto para la redacción como para la audiencia, se ha encontrado el punto óptimo para la innovación.

Simon Nelson, que en aquel momento dirigía la oferta radiofónica y en línea de la BBC, se dio cuenta de la ineficacia de emitir contenidos radiofónicos originales una sola vez. A pesar de las importantes inversiones en creación de contenidos, muchos de ellos permanecían enterrados en los archivos tras emitirse una sola vez. El equipo de Nelson trató de revitalizar los contenidos de archivo poniéndolos a disposición en línea. El BBC Radio Player, lanzado en 2002, permitía servicios de streaming a la carta.

Con la popularidad del iPod de Apple, Nelson estudió la posibilidad de descargar los programas de radio de la BBC. A pesar de la oposición por cuestiones de derechos, en 2004 ofrecieron las conferencias Reith a modo de prueba. El éxito de este experimento sentó las bases de los servicios de podcasting de la BBC lanzados en 2005, que en 2022 dieron lugar a más de 1.480 millones de reproducciones de radio, música y podcasts en BBC Sounds.

Este viaje es un ejemplo de cómo la identificación de un problema y la aplicación de la tecnología para resolverlo pueden conducir a un crecimiento significativo de la audiencia.

Paso 4: Mirar al futuro

Aunque no se recomienda mirar a la bola de cristal, una técnica de la Estrategia del Océano Azul de los profesores Chan Kim y Renée Mauborgne ofrece ideas para desbloquear nuevos mercados. Esta estrategia sugiere examinar las tendencias externas para determinar si son decisivas, irreversibles y tienen una trayectoria clara.

El paso decisivo de The Guardian al mundo online en la década de 1990 constituye un ejemplo digno de mención. Antes de dar el salto, el director Alan Rusbridger se embarcó en una misión exploratoria a Estados Unidos para "ver Internet".

En Chicago, vio vídeos de una casa en una rudimentaria pantalla de ordenador: una nueva forma de anunciar propiedades en venta.En Boulder, Colorado, vio un bloque de madera con una "portada" pegada a él, una especie de iPad imaginado para un grupo que trabaja para la empresa de medios Knight Ridder. Y en Nueva York, visitó The New York Times, donde se enteró de que no creían que las noticias funcionaran bien en Internet, y sólo pensaban impulsar algunas reseñas de restaurantes. Al relatar el viaje, Rusbridger explicó por qué era necesario: "Sentado en la oficina del Guardian, con un solo ordenador conectado a Internet, era difícil imaginárselo. Así que era realmente necesario [...] subirse a un avión para ver cómo era", dijo Rusbridger. También se reunió con futuristas que habían estado estudiando Internet, a través de una asociación que The Guardian tenía con la revista Wired.

"Si no eres tecnólogo, sigue hablando con gente que sí lo sea. Si quieres prepararte para el futuro o imaginarte las oportunidades que te depara el futuro, es evidente que tienes que conocer a las personas a las que les entusiasma el futuro, y entender que probablemente no formen parte de tu plantilla", afirma.

Después de hacer el trabajo preliminar, se convenció de que lo digital sería el futuro.

“Así que volví y le dije a mi editor que había una cosa llamada Internet y que teníamos que estar en ella. El resto es historia.”

Paso 5: Defina sus objetivos y estrategias para gestionar el cambio

Con la innovación paradigmática en particular, el proceso no es fácil de gestionar. Incluso después de haber echado un vistazo al futuro, las redacciones tendrán que mantener a todos en la misma página para navegar con éxito hacia los "océanos azules" de la innovación. Cuando Rusbridger creó su unidad de desarrollo de productos, el resto de la organización se refirió a ella desdeñosamente como "el corralito".Los periodistas pensaban que los miembros del equipo "no eran periodistas de verdad" y no sabían "hacer noticias", dice Rusbridger.

En la BBC, Nelson se enfrentó a una resistencia similar al intentar ofrecer programas de radio en línea. En cada paso del camino, él y su equipo tuvieron que superar las resistencias internas de la BBC, así como las del sector comercial y el Gobierno. "Me reafirmé en que si la BBC no se adaptaba de diversas maneras, moriría. Hacia allí se dirigía el mercado", dijo Nelson.

A menudo, los desacuerdos se debían a discusiones sobre lo que ocurriría en los próximos seis o doce meses, y se perdía la perspectiva de lo que ocurriría en los próximos cinco o diez años. "Esto conduce a acciones a corto plazo y a proyectos a corto plazo infra dotados, en lugar de apreciar hacia dónde se dirige el mercado a largo plazo", agregó.

Hemos hablado mucho de la estrategia general de las redacciones: sin una dirección y unos objetivos claros, las redacciones seguirán actuando sobre las nuevas ideas tecnológicas de una forma desordenada que puede resultar costosa y perder de vista el objetivo global. Se puede identificar una oportunidad, definir el público, señalar el problema que resolverá la innovación con una aguda visión de futuro... y aun así fracasar en la implantación si no se completa el quinto paso.

El éxito de la innovación a largo plazo depende de contar con un plan que describa cómo se va a probar, innovar y adaptar si no se alcanzan los objetivos clave. Ese plan debe ser comunicado claramente por los máximos responsables, de forma que se describa cómo encaja en la estrategia general de la redacción y cuáles serán las medidas del éxito.

Todo ello debe estar bien documentado, para poder remitir a la redacción a los objetivos previstos e ilustrar los éxitos cuando sea necesario.

Tenga en cuenta que es probable que los objetivos y las medidas del éxito cambien a medida que siga probando, innovando y adaptando su nuevo plan tecnológico.

Por qué lo hacemos

Puede que no siempre podemos anticipar el resultado, o que ni siquiera tengamos éxito en nuestros experimentos, pero estoy de acuerdo con Rusbridger, que me dijo: "Parece más importante probar cosas y fracasar, que quedarse con los brazos cruzados diciendo -como hacía mucha gente- que todo esto no tiene sentido y que nunca va a funcionar".

Espero que este marco inicie una conversación sobre cómo evaluamos las "cosas brillantes y relucientes" para que podamos decidir cuáles adoptar y cuáles ignorar, y maximizar nuestras posibilidades de innovar con éxito.

En última instancia, lo más importante en medio de toda esta charla sobre innovación es recordar por qué lo hacemos. Mientras aprovechamos los datos, las redes sociales y la inteligencia artificial generativa para mejorar nuestra capacidad narrativa, conectar con audiencias más amplias, agilizar nuestros flujos de trabajo e incluso crear nuevos modelos de negocio, nuestra misión sigue siendo la misma: proporcionar al público la información que necesita para tomar decisiones informadas sobre sus vidas, comunidades y sociedades.

En este sentido, la tecnología cambiará, pero no los valores tradicionales de la información.

Yuen-C ThamEs periodista de The Straits Times en Singapur. Actualmente escribe sobre política local y trabaja en contenidos multimedia. También ha cubierto historias sobre una amplia gama de temas, desde la delincuencia y los casos judiciales hasta la tecnología y la pandemia COVID-19. Como corresponsal política principal, sus áreas de interés incluyen la política de la oposición, los litigios relacionados con el derecho público y la política en general, así como los temas del día en la comunidad de Singapur.  Se inició en el periodismo hace 20 años produciendo contenidos para el sitio web y los micro sitios del periódico. Ahora también produce reportajes de vídeo en profundidad y a veces aparece en el programa de noticias en línea de los días laborables de The Straits Times.